恒瑞醫(yī)藥總監(jiān)王衛(wèi)列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的新廠，與車間的部門領導制定ERP項目推進的方案。作為國內(nèi)最大的化學藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的生產(chǎn)基地，恒瑞醫(yī)藥的ERP實施已經(jīng)進入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫(yī)藥成功通過了ERP項目的二期驗收，但這并不意味著項目的終結，在完成了二期項目:生產(chǎn)計劃、車間管理、GMP質(zhì)量管理、成本核算、領導查詢等系統(tǒng)的實施以后，恒瑞醫(yī)藥現(xiàn)在要做的是將MRPII部分在新擴建的4個車間進行推進，并著手進行分銷和設備管理方面系統(tǒng)的實施。談到ERP，恒瑞人的反應是“我們已經(jīng)應用很久了”，在他們的計算中，把前期的調(diào)研時間也算在了項目實施的范疇里。事實上，恒瑞ERP項目的基調(diào)正是決定于這場長達一年的調(diào)研。

　　拿什么獻給“我”

　　在實施ERP之前，恒瑞曾在2000年分別上過分銷和財務系統(tǒng)。當時的情況是，恒瑞自95年以來平均每年以40%的速度發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式很難支持企業(yè)的發(fā)展需求。銷售賬和內(nèi)部財務賬不一致，內(nèi)部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關聯(lián)單位的賬也不一致，企業(yè)根本搞不清銷售資源到底有多少。然而，這兩個模塊的實施卻并沒有從根本上解決恒瑞的這塊“心病”。分銷在全國15個辦事處試用了以后，系統(tǒng)集成的問題暴露出來：由于銷售系統(tǒng)和財務系統(tǒng)采用的是兩家的產(chǎn)品，無法集成，財務部門仍然要進行二次錄入。單個模塊的實施雖然在一定程度上提高了部門的效率，卻沒有從整體上提高企業(yè)的運作效率，也就更談不上公司的管理水平。時任銷售總監(jiān)的王衛(wèi)列為了這個問題和財務總監(jiān)不只討論了一次，恒瑞后來還花費了半年的時間力圖通過數(shù)據(jù)接口來解決集成問題，最后因不能實現(xiàn)全部數(shù)據(jù)共享也不得不暫停。無奈之下，恒瑞放棄了這兩個總計耗資50多萬的系統(tǒng)。

　　挫折之后，恒瑞決定停下來做一番深入的調(diào)研。在2001年整整一年的時間里，王衛(wèi)列和省經(jīng)貿(mào)委信息化方面的專家跑了十幾家醫(yī)藥企業(yè)，了解企業(yè)應用ERP的情況和遇到的問題。同時和國內(nèi)外SAP、SSA、浪潮通軟、金蝶、用友、和利時等廠商進行廣泛的接觸，為了了解真實的情況，王衛(wèi)列除了參觀廠商推薦的典型用戶，還跑到?jīng)]有被推薦的用戶看實施效果。一年跑下來，王為列得出的結論是：醫(yī)藥企業(yè)實施ERP失敗的多，只實施部分模塊的多，半途而廢的多。“調(diào)研結束后在向省經(jīng)貿(mào)委匯報工作的時候，我的心里一點底都沒有。”王衛(wèi)列說。

　　然而，企業(yè)的問題需要解決，一年的調(diào)研費用已經(jīng)付出，恒瑞不可能在這個節(jié)骨眼“撂挑子”。有的時候，人把自己的姿態(tài)放到最低，事情反而容易解決。結合調(diào)研中看到的問題，恒瑞在2002年年初提出了“招親”的條件：第一，軟件擁有優(yōu)秀的管理理念;第二，具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術基礎;第三，軟件實施中一定要與醫(yī)藥行業(yè)的特點密切結合。

　　這三個條件看似普通，其實卻很苛刻。其中“優(yōu)秀的管理理念”雖然難以考證，但“具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術基礎”及“與醫(yī)藥行業(yè)密切結合”卻明顯帶有“自主”意識，也就是說，不管軟件公司多有名氣，先拿出醫(yī)藥企業(yè)ERP解決方案再說。在這個指導思想下，恒瑞著重與和利時、浪潮通軟進行了方案的研究。其中，和利時的醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)管理部分功能全面，深得恒瑞的認可，可其財務管理系統(tǒng)的功能匱乏卻是“致命傷”。恒瑞吃過系統(tǒng)集成方面的虧，再上ERP時堅決要一個全面的解決方案。而浪潮通軟在當時雖然在生產(chǎn)管理方面的細化功能上還有些許欠缺，卻提供了完整的構架。反復思量后，恒瑞選擇了浪潮通軟。

　　引導VS服務

　　在完成選型之后，恒瑞開始進行流程優(yōu)化工作。“我們不提流程重組，以免搞得人心惶惶，我們提流程優(yōu)化，要做平滑過渡。”王衛(wèi)列表示。然而，“平滑過渡”也未必容易——上層的領導支持，下層的業(yè)務人員服從，中層干部能“平滑過渡”嗎？在剛開始與業(yè)務部門協(xié)商制定流程的時候，一些部門領導為了避免擔責任，往往并不發(fā)表自己的意見，而是希望讓領導制定，自己只承擔執(zhí)行者的責任。而問題在于，只有業(yè)務部門最了解業(yè)務的特點與需求，他們的意見對流程的制定有重要的參考意義。同時，如果由業(yè)務部門自己提出流程，也有利于日后的貫徹實施——流程是業(yè)務部門討論得出的，自己認可的當然不能不執(zhí)行。為了避免“中梗組”的出現(xiàn)，王衛(wèi)列決定拉近項目小組與各部門領導的距離，盡量讓業(yè)務部門先提出來流程怎么優(yōu)化，然后由整個信息化小組討論，最后上報給董事長孫飄揚，由“一把手”拍板。領導拍板以后，大家除了服從別無選擇。事實上，一旦ERP按照流程全面實施，也很難不按流程作業(yè)，因為一旦造成延誤，通過管理檢查工作馬上就能發(fā)現(xiàn)問題。說到底，中層干部只面臨兩個選擇：要么提高自己的素質(zhì)適應管理的需要，要么離開崗位堅持自己的做法。好在，恒瑞的情況遠沒有發(fā)展到這個局面。在經(jīng)過了一期的磨合之后，相關的部門都很配合，二期的流程制定順利了很多。

　　如果流程與軟件的功能契合，當然不存在任何問題。而當這兩者有出入的時候，恒瑞的態(tài)度是堅決要求浪潮通軟進行二次開發(fā)。在實施一期財務、物流模塊時，二次開發(fā)問題并不突出，而到了二期上生產(chǎn)部分，問題就來了。

　　醫(yī)藥行業(yè)廣泛流傳著一句話：“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。”在這個“生產(chǎn)”質(zhì)量的年代，GMP無疑扮演著重要的角色。這個“營業(yè)執(zhí)照”要求醫(yī)藥企業(yè)更注重規(guī)范管理，在物流的各個環(huán)節(jié)以質(zhì)量保證為先，對批次的跟蹤切實有效(比如對患者用藥后不良反應的跟蹤)，設備管理體系較為完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——國內(nèi)39%沒能通過認證的企業(yè)將面臨停產(chǎn)，GMP與企業(yè)管理深入結合的必要性由此可見一斑。

　　實施之初，浪潮通軟在MRPII部分主要提供了生產(chǎn)管理和質(zhì)量檢驗模塊，但對于GMP則缺少非常完全的支持。為了貼近企業(yè)需求，二次開發(fā)勢在必行。在2003年6月到9月，恒瑞與浪潮通軟就二次開發(fā)問題進行了多次交流和討論，盡管有些需求通過軟件其他的功能也可以實現(xiàn)，但浪潮通軟還是堅持按實際流程與GMP的規(guī)范進行軟件的二次開發(fā)，并且派出了強勁的技術力量，在保證不影響其他功能實現(xiàn)的前提下用時兩個月對軟件的GMP管理模塊進行了全面的二次開發(fā)。這和王衛(wèi)列內(nèi)心的想法不謀而合，“系統(tǒng)一定要做完善才能上線，不然上了用不好再撤下來對業(yè)務部門的影響太大。”到現(xiàn)在為止，系統(tǒng)前后做了5次升級，軟件功能隨著企業(yè)應用提出的需求進行調(diào)整。2004年年初，恒瑞調(diào)整了全國辦事處和大區(qū)的管理體制，需要系統(tǒng)自動把原有客戶資料轉入新的體制。如果不能實現(xiàn)這個需求，辦事處以前的工作等于白做。在恒瑞與浪潮通軟的合作下，調(diào)整之前準備了兩個星期，調(diào)整后僅用一個星期就把業(yè)務賬調(diào)整核對完畢，上線以后所有的業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)了快速轉換和集成，當時信息部提出的工作紀律是：無條件服從加班指令。“企業(yè)什么時候感到軟件公司的價值？就是他幫助你解決了實際問題的時候。”王衛(wèi)列顯然對合作很滿意。

　　管理，還是管理

　　醫(yī)藥行業(yè)是典型的連續(xù)型生產(chǎn)制造行業(yè)。企業(yè)生產(chǎn)能力相對穩(wěn)定，成本主要花費在研發(fā)和銷售上。目前，自主知識產(chǎn)權的新藥研發(fā)成果較少仍然是醫(yī)藥企業(yè)面臨的主要問題，絕大多數(shù)企業(yè)仍然以仿制為主。由于市場上流通的藥品98%都是仿制藥，所以往往一個品種有二、三十家藥廠生產(chǎn)。各藥廠為了占有市場，不惜以降價為代價掀起惡性競爭，藥品的利潤由此一降再降，為了保證企業(yè)的利潤，節(jié)約管理成本就成了企業(yè)的首選。

　　2003年，恒瑞的銷售收入達到10.5億元，而這背后付出的管理費用也很高。恒瑞現(xiàn)有員工約2000人，其中銷售人員就占了1300多人。銷售費用是企業(yè)支出的大頭，也是最具潛力可挖的地方。通過實施ERP，現(xiàn)在恒瑞的領導可以及時查詢到過去費用的支出情況，對費用支出實現(xiàn)了按部門、業(yè)務員、產(chǎn)品、客戶、地區(qū)、費用項目等口徑進行統(tǒng)計查詢。根據(jù)企業(yè)的實際情況，恒瑞董事長孫飄揚從2003年上半年開始，一邊領導實施ERP，一邊著手進行企業(yè)降低管理成本的工作，通過經(jīng)營情況的分析對銷售費用進行了嚴格的控制。除此以外，恒瑞已經(jīng)完成或正在進行的管理工作還包括物料采購的審計和固定資產(chǎn)清查。在這些管理改制中，ERP的優(yōu)秀管理理念和集成分析的功能進一步發(fā)揮了作用：原來的采購部門風光不再，再也沒人登門送禮;隨時可以得到財務報告，第一時間向股東報告企業(yè)的財務狀況;生產(chǎn)、銷售、采購計劃相互關聯(lián)，采購根據(jù)生產(chǎn)的計劃進行，大大節(jié)約了生產(chǎn)成本。

　　除此以外，當時還有一個數(shù)據(jù)引起了董事長孫飄揚的重視：應收款余額。

　　醫(yī)藥企業(yè)的盈利全在于銷售產(chǎn)生的回籠，如果應收款過高并且持續(xù)時間較長，收回的風險就越大。然而，詳細地了解應收款的數(shù)目和欠款時間對于手工賬來講根本就是“永遠不可能完成的任務”。由于實際應收款數(shù)目不詳以及客戶管理缺少規(guī)范，導致銷售人員根本沒把“追賬”放在心里。2003年4月，孫飄揚拿到了ERP系統(tǒng)提供的應收款統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)原來“繁華背后”的問題著實不小。震驚之下，孫飄揚提出了”管理年”的要求，下令整頓全國的銷售管理，這其中包括在加強績效考核的同時調(diào)整管理體系和人事，全面推進應收款的回收。結合使用ERP系統(tǒng)提供的客戶管理信息、賬齡分析等功能，2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下，應收款下降了50%。從中不難看出，實施ERP的效益不是獨立體現(xiàn)的，重要的企業(yè)如何集合自身的管理需求，通過系統(tǒng)的應用達到開源節(jié)流的最終目的，提升企業(yè)的管理水平。

　　在2004年恒瑞一季度的財報中，主營業(yè)務成本大幅下降了42%，產(chǎn)品毛利率大增至81%，主營業(yè)務利潤增長35%，最終凈利潤增長了37%。對于成本的大幅下降，恒瑞大力開發(fā)科技含量和附加值高的新藥產(chǎn)品上市是一個主要原因，而ERP對企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化利用所產(chǎn)生的效益也功不可沒。

　　2000年“恒瑞醫(yī)藥”4000萬A股股票上市后，成功籌集資金4.79億元。后投資2億成立上海恒瑞負責新藥研發(fā)和試生產(chǎn)，投資5000萬成立成都恒瑞拓展西南市場。在基本完成恒瑞江蘇總部的ERP.實施后，恒瑞醫(yī)藥已經(jīng)從2004年7月開始著手進行集團財務的應用實施。此外，在8條PLC控制的制劑自動化生產(chǎn)線投產(chǎn)后，實現(xiàn)管控一體化、建設立體倉庫、推行科學的物流配送體系——在信息化的路上，恒瑞依然還有許多事要做.