原題：從量到質的飛躍 CPECC海外項目發展歷程及經驗啟示

原文來源：中國石油報

40年春夏秋冬，40年披荊斬棘，中國石油工程建設有限公司（CPECC）始終以項目為安身立命之本，從勞務分包起步，依靠一個個項目的磨煉，一步步成長為服務保障中國石油海外業務和國家“一帶一路”倡議的重要力量。

篳路藍縷 承擔中國石油海外投資的90%以上工程

1980年6月27日，由石油化學工業部基礎建設局和外事局為基礎組成的中國石油工程建設公司（CPECC）正式成立，成為中國首批進入國際市場的八大公司之一。CPECC成立之初，為了生存，承擔過伊拉克巴格達供水管道、南也門亞丁公寓住宅、緬甸地震勘探、科威特油井滅火、巴基斯坦輸變電線、突尼斯天然氣管線等項目，為百廢待興的中國經濟貢獻了寶貴的外匯收入。

1993年，中國石油貫徹國家“利用兩種資源、兩個市場”的戰略方針，開始實施國際化經營。先行先試的CPECC，為保障集團公司海外業務從單一合作項目起步到上下游、一體化跨越發展發揮了領頭雁作用。

蘇丹，在中國石油國際化道路上具有里程碑意義。1997年，應蘇丹政府請求，經過批準，中國石油利用我國政府的援外貼息貸款參與了蘇丹1/2/4區石油項目，由此掀起了蘇丹市場的建設高潮。1998年5月，CPECC蘇丹1/2/4區100萬噸/年油田生產設施、1506公里原油管線、250萬噸/年喀土穆煉油廠3個項目同時開工，僅用兩年多時間就完成了按照國際標準需4年工期才能完成的任務。2003年8月，CPECC獲得喀土穆煉油廠二期擴建項目，原油加工能力從250萬噸/年提升到500萬噸/年，由此結束了蘇丹石油產品長期依賴進口的歷史，被中蘇兩國元首譽為“中蘇合作的典范”。

伊拉克，在中國石油國際化道路上具有舉足輕重的分量。2009年12月，中國石油以作業者身份，攜手道達爾和馬來西亞石油公司，拿下哈法亞油田開發生產服務合同。哈法亞油田項目分三個階段開發建設，CPECC所屬設計單位共編制了20套上產方案，最終篩選出最優方案，保證了整個油田盡早實現滾動開發。這也是首個非西方設計公司在伊拉克設計完成的大型整裝油田。

CPECC承擔了中國石油在海外投資的90%以上油氣田地面及國際招標的全部煉油工程，規模市場逐步形成。

創新合作 “一帶一路”沿線國家合同額占比超70%

2002年3月，CPECC中標巴基斯坦成品油管線項目，這是CPECC承接的首個大型成品油管線總承包項目，同時開創了賣方進出口信貸總承包項目的先河。該項目的成功執行，成為后來獲得阿布扎比原油管線項目的重要因素。阿布扎比原油管線項目是迄今為止中國石油工程建設系統在海外承接的最大項目。

自1980年成立以來，CPECC累計在“一帶一路”沿線國家簽訂合同額約占全部合同額的70%。尤其是2013年“一帶一路”倡議提出后，加上2008年、2016年兩次重組，CPECC海外項目進入上下游、一體化大發展階段，成功進入埃克森美孚、bp、殼牌、阿布扎比國家石油公司等國際知名油公司市場。

奇姆肯特煉油廠現代化改造項目，是中國石油海外首個整體交付的大型煉油項目。2018年9月28日，項目二期工程順利移交業主。站在具有國際先進水平的中央控制室，時任哈薩克斯坦總統納扎爾巴耶夫指著腳下的土地，動情地說：“這個項目是哈中兩國元首共同推進的項目，是‘一帶一路’重點工程，項目建設十分出色，哈中油氣合作將繼續向前推進！”

2014年8月，CPECC與埃克森美孚公司簽約伊拉克西古爾納-1油田127號儲罐泵站及計量系統工程。這是中國石油企業首次獲得埃克森美孚公司的EPC合同。同年10月，CPECC與bp簽訂魯邁拉油田早期電站項目合同。魯邁拉油田項目也是中國石油首次以合作者身份與西方大石油公司——bp公司深度合作的項目。

2016年10月，CPECC成功簽約巴士拉天然氣公司老廠改造項目，歷經十余年，成功叩開殼牌海外市場的大門。同年11月，CPECC與阿爾及利亞國家石油公司簽訂阿爾及爾煉廠改擴建項目合同。經過五年的艱苦努力，這項當初被西方公司宣稱干不下去的“二手工程”，目前已進入最后移交階段。

2017年4月，CPECC成功簽約俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠項目第二標段（非專利單元）EPC合同，實現多年夙愿——進入俄羅斯市場。同年11月，繼阿布扎比原油管線項目之后，CPECC與阿布扎比國家石油公司再度握手，簽署巴布油田綜合設施EPC總承包項目，成為推進中阿油氣合作的又一重要成果。

目前，CPECC海外項目共分布在28個國家和地區，形成了非洲、中東、中亞-俄羅斯、亞太、拉美五個穩定的區域市場。

再續輝煌 奮力建成國際一流石油工程公司

能力所及、風險可控、效益可期，成為CPECC承攬項目的底線和紅線，不可逾越。

啟示一：了解項目所在國法律法規，深入研究合同，控制風險。俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠項目，建設工期長達8年，CPECC在投標過程中共梳理出200多個風險點，涉及合同、法律、技術、商務等多個方面。投標團隊采取“先易后難倒著談”的談判策略，最終將延期罰款、性能考核罰款兩個重要指標控制在雙方都可接受的范圍內。

啟示二：尊重項目所在國風俗文化，實現共商共建共享。CPECC在哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、伊拉克和南蘇丹建立了4個當地員工培訓中心，持續提升當地員工操作技能；連續多年評選表彰優秀外籍員工和當地員工，組織他們到中國培訓、參觀、考察，增進情感交流和文化認同，一大批忠誠度高、歸屬感強的外籍和當地員工，成為CPECC不可或缺的發展力量。

啟示三：既融入國際石油工程管理體系，又具有鮮明中國特色。強大的項目交付能力是CPECC在多年海外項目建設中練就的過硬本領，其底色是石油精神和大慶精神鐵人精神，涌現出中國石油勞動模范杜光鑒、陳意深，感動中國石油人物吳文峰，中國石油海外油氣合作十大杰出員工李兆明，CPECC勞動模范李開達、趙澤茂、孫文濤、王海峰等一大批先進典型人物，形成了保障海外市場開發和項目建設的榜樣力量。

時節如流，擊鼓催征。站在40年的起點上，頑強勇敢的CPECC人將繼續奮力前行，開創建設國際一流石油工程公司新局面。

科威特集油站

1980~1995勞務合作、項目分包

1.伊拉克巴格達供水管道工程（1981），CPECC簽署的第一個勞務合同。

2.科威特艾哈邁迪1350萬噸/年煉油廠修復重建工程（1992），CPECC在中東市場承接的第一個石油工程。

3.巴基斯坦卡拉奇毛里普污水處理廠項目（1994），CPECC自行組織實施的第一個總承包項目。

4.科威特27號、28號集油站項目（1995），上世紀90年代我國公司通過國際投標競爭獲得的合同額最大的工業建設交鑰匙項目之一。

蘇丹喀土穆煉油廠

1996~2007項目總承包

1.哈薩克斯坦扎納若爾油氣處理廠項目（2000），CPECC進入中亞市場的第一個項目。

2.蘇丹喀土穆煉油廠項目（2003），CPECC首個中國建設工程（境外工程）魯班獎。

3.阿爾及利亞500萬噸/年凝析油處理廠項目（2005），CPECC在海外承建的首個工廠化EPC項目。

哈薩克斯坦奇姆肯特煉油廠

2008~2016持續快速發展

1.阿布扎比原油管線項目（2008），目前中國石油工程建設系統在海外承接的合同額最大的項目。

2.寧夏石化工廠化EPC項目（2010），中國石油首個工廠化EPC項目。

3.伊拉克西古爾納-1油田127號儲罐泵站及計量系統項目（2014），中國石油企業首次獲得的埃克森美孚公司EPC合同。

4.伊拉克魯邁拉早期電站項目（2014），CPECC首次與bp簽訂的EPCC合同，包括概念設計驗證、FEED、EPCC及兩年運行維護合同等。

5.伊拉克巴士拉天然氣公司老廠改造項目（2016），CPECC成功進入殼牌海外市場。

正在建設的俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠

2017~至今高質量發展

1.俄羅斯阿穆爾天然氣處理廠項目（2017），實現了“一帶一路”沿線市場的又一重要突破。

2.巴布油田綜合設施項目（2017），繼阿布扎比原油管線項目后，CPECC中標的阿布扎比國家石油公司又一大型項目。

3.伊拉克哈法亞三期項目（2018），哈法亞油田生產能力達到2000萬噸/年，這也是首個非西方設計公司在伊拉克設計完成的大型整裝油田。

4.哈薩克斯坦奇姆肯特煉油廠現代化改造項目（2018），中國石油海外首個整體交付的大型煉油項目。

5.廣東石化煉化一體化項目（2019），CPECC中標該項目煉油部分主體裝置及輔助工程等標段。

（典型工程資料由孫愛國整理 圖片資料由姚民、師喜軍等提供）

專家談

基于項目提升公司治理能力

清華大學教授、中國管理科學學會項目管理專業委員會主任 強茂山

項目普遍存在于人類社會的各項活動之中。各類項目的開發也已成為企業等組織、行業、區域乃至國家發展的重要載體。

以組織價值的提升為目的，選擇項目并確定項目應該實現的層級目標。經過40年的發展，CPECC從勞務輸出起步，走到項目總承包（EPC）的階段，并涉足運營、維護等業務范疇。真正意義的國際工程公司，其業務鏈一般還會向兩端延伸，即包括前端融資、后端運營，形成工程項目全業務鏈（或稱其生命期）能力。這樣才能實現組織持續發展的兩個循環：一是項目建設的臨時性循環，二是項目運營的持續性循環。

根據微笑曲線原理，從勞務輸出、施工承包到EPC、BOT，遵循的是業務遞階的向項目生命期的高價值階段拓展，隨著更進一步的發展還可能將低價值階段的業務外包（或稱剝離），甚至發展成為重國際工程咨詢的公司。要靈活理解兩個循環對組織持續發展的作用原理，比如對建筑企業來說，履約一個建筑項目是第一個循環。以建筑物交付為終點，而通過這一項目履約提升了企業在產業鏈上的某種能力，即為企業增加了某項價值，利用這些能力和價值去開發新的項目，實現企業運營的良性循環。后者就是第二個循環。

理解“項目是組織價值提升的變革”，即通過項目實現組織價值的遞階增長，摒棄僅僅為做項目而做項目的簡單重復。

以項目治理制度集成資源、分擔風險、協作共贏。項目治理可分為兩種，一種是基于單項目的多組織治理，例如以合同為工具的業主、設計、施工、監理各方治理。這種治理除了一般意義的責權利界定，更應重視基于共贏安排的激勵機制設計，比如項目提前建成投產，各方一起分享收益，這樣才能調動參建各方積極性。另一種是基于單組織的多項目治理，比如CPECC就是一個單組織，如何實現各項目間的人員共享、專利共享、設備共享，甚至資金流共享？如何通過分享實現各項目間的共贏？需要用第二種治理制度的建設來實現。

以項目知識積淀支撐組織的持續成長。知識積淀，包括設計方案、工法、標準，以及項目管理的流程、經驗、教訓等等，要把項目建設過程中形成的這些無形資產沉淀下來，變成企業內部的導則、規范，甚至變成行業標準，形成公司或是行業的治理制度，它既能保障企業未來項目的成功，也能使企業在市場競爭中擁有更多的話語權。知識沉淀的有效做法是構建企業內部的分享文化，公司可以提供平臺，鼓勵全員參與分享。對于善總結、會思考、重分享的優秀人才，公司給予加薪升職，使員工意識到“總結分享是獲得同事和領導肯定的重要機會”，整個公司就會逐步形成良性的、奮進的、發自內心的分享文化，這樣企業才能駛入持續成長的軌道。

基于知識并借助現代技術走向智慧管理。智慧管理的前提是大數據。比如有的企業基于項目實踐數據，把不同的合同類型、不同的國際標準、不同工法等對項目履約績效研究清楚了，再坐在談判桌前。如果對方提出任何要求，談判人員只要在電腦上輕輕一點，就知道采用哪個標準或工法，投標價格可能要增加幾個百分點。這種決策依據的就是歷史經驗，就是前期項目存儲和積累的大量數據。

衷心祝愿CPECC百尺竿頭更進一步，大力提升公司治理能力，夯實國際一流石油工程公司根基。

提升海外項目管理“軟技能”

項目管理協會（PMI）中國區董事總經理 陳永濤

首先恭喜CPECC 40周年大慶。我對CPECC并不陌生，寧夏石化500萬噸/年改擴建項目、哈薩克斯坦奇姆肯特煉油廠現代化改造項目，分別獲得2013年度、2019年度PMI中國“杰出項目獎”，給我留下了深刻的印象。

項目管理水平的高低是決定企業乃至國家戰略計劃成敗的重要因素。借此機會，我想談一談如何提升海外項目管理“軟技能”問題。

石油工程公司是一個業務特征鮮明的公司，我們叫項目導向型（project-oriented）。從項目管理角度，我們把項目細分為三個層次：第一層是單個項目（project），第二層叫項目集或者項目群（program），第三層叫項目組合（portfolio）。像石油工程公司這種自下而上注重達成公司戰略目標、企業收益的實現和向客戶交付價值的項目導向型的工作方式，是未來的大勢所趨。

PMI 2019年《職業脈搏調查》表明：隨著科技的不斷發展，未來的工作方式將會發生根本性的改變，工作的本質越來越轉變為“由一個個項目組成的項目組合”，并且也將越來越多地與新科技相結合。萬變不離其宗，成功交付項目是項目管理永遠不變的最基本追求。

如何應對海外項目在文化和溝通交流中的問題？第一，要非常熟悉當地文化。當然，語言是其表現之一，但不完全是，因為語言問題是好解決的。海外項目團隊要非常熟悉當地一些文化的特殊需求。我覺得有一些方法是可以彌補的，比如組建國際項目管理團隊，邀請本地項目經理和專業工程師加入。

第二，要提高溝通交流效率。我們作為外來方在當地做項目，付出的溝通和交流時間成本要比在國內多。所以在項目前期和執行中，要具備戰略大局觀、目標導向、國際視野和多文化包容性的高情商人才和規范化的流程，讓各相關方保持步調一致，把力量團結到項目建設目標上來。

海外項目難做的另外一個原因，也是因為它更高的不確定性和風險，以及“船大難調頭”的一些工程項目特性使它不易做出調整。PMI的研究表明，管理不斷變化的需求和優先事項是項目交付的最大挑戰。這要求企業和員工要具備敏捷性的思維模式，對自身情況和外部環境保持敏銳，這樣才能隨時準備應對變化，規避風險，抓住機遇。

第一，留出風險緩沖區。在中國三年能做成的項目，在國外做項目一定要把時間量留出來。因為在全球大環境下，業主的需求是在不斷變化的，考慮工期、成本等風險，留足余量，才有助于我們更好地適應業主的變化和需求。

第二，雖然瀑布式交付方式已經被實踐證明是最適合能源和建筑行業的項目管理方法。但在一些項目上，比如遠程監測、客戶端系統建設，使用敏捷方法快速失敗試錯，從失敗中吸取經驗繼續推進，也能更好地應對海外項目的調整和風險。（袁蓮、丁輝采訪整理）