李朵朵

2020年是“十四五”規(guī)劃謀篇布局之年，“十四五”將是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)格局發(fā)展重塑的五年，有望涌現(xiàn)出一批黑馬，有一批城市、地區(qū)及企業(yè)將成為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新亮點(diǎn)。“十四五”也是“兩個(gè)一百年”奮斗目標(biāo)的歷史交匯期，“十四五”規(guī)劃編制實(shí)施，對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展具有重大里程碑意義。

中華民族正處在偉大復(fù)興的新時(shí)代。大時(shí)代就要有大智慧，編制“十四五”規(guī)劃，要洞察時(shí)局，把握規(guī)律，認(rèn)清企業(yè)自身的資源能力，合理選擇戰(zhàn)略方向，進(jìn)行有效的戰(zhàn)略布局。

先做戰(zhàn)略還是先做規(guī)劃

“十四五”規(guī)劃的編制，是先做戰(zhàn)略還是先做規(guī)劃？做規(guī)劃之前一定要先做戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和規(guī)劃是兩個(gè)有關(guān)聯(lián)度的詞，通常是先有戰(zhàn)略后有規(guī)劃。有規(guī)劃無戰(zhàn)略是國(guó)內(nèi)企業(yè)的通病，一定要避免掉入誤區(qū)。

戰(zhàn)略解決的是方向性問題，它的重要性不言而喻，方向不能錯(cuò)，最好的決策是把握了方向、選對(duì)了路子，最壞的決策是南轅北轍。方向的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤。戰(zhàn)略是決定做什么不做什么，規(guī)劃是謀劃怎么做。也就是說，規(guī)劃是策略。

一直以來，對(duì)戰(zhàn)略和方向的誤解及戰(zhàn)略能力的缺失，導(dǎo)致本土企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的研判出現(xiàn)很多問題。很多企業(yè)只有計(jì)劃，沒有規(guī)劃，沒有明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，盲人瞎馬，錯(cuò)失大量戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。等到所處行業(yè)不行了，才開始研究解困轉(zhuǎn)型。企業(yè)只滿足于眼前偶然性政策或市場(chǎng)機(jī)遇，瞎貓撞到死耗子，一時(shí)賺到了錢，最終卻一朝回到解放前。

什么意思？在沒有戰(zhàn)略方向的情況下，很可能十年賺的錢不夠一年賠，上市公司不乏此類失敗案例。一個(gè)企業(yè)如果沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，三五年內(nèi)可能如日中天，但十年后反被弱小對(duì)手輕易干掉。一言以蔽之，企業(yè)一定要先有戰(zhàn)略后有規(guī)劃，先準(zhǔn)確研判行業(yè)趨勢(shì)，明確企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，率先布局，然后在戰(zhàn)略方向指引下再做規(guī)劃，最后才編制計(jì)劃。

搞清什么是發(fā)展戰(zhàn)略，什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

國(guó)內(nèi)許多商學(xué)院的講堂，熱衷于講授美國(guó)教授邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，也講授定位派、計(jì)劃派等國(guó)外經(jīng)典理論，這些理論歸結(jié)到一點(diǎn)——競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，我國(guó)本土企業(yè)更需要發(fā)展戰(zhàn)略。

什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？什么是發(fā)展戰(zhàn)略？從管理學(xué)概念看，企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Competitive Strategy）則是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括幾個(gè)核心問題：如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品（服務(wù)）及本企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）三者之間的關(guān)系，來謀得并保持本企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）在市場(chǎng)上的特定競(jìng)爭(zhēng)地位？

發(fā)展戰(zhàn)略則是一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。解決的是企業(yè)未來發(fā)展的問題，具體包括四個(gè)部分：愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，它們相互支撐，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系。

企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是謀劃發(fā)展，要解決四個(gè)核心問題：一是企業(yè)未來要發(fā)展成什么樣子（發(fā)展方向）？二是企業(yè)未來以什么樣的速度與質(zhì)量實(shí)現(xiàn)發(fā)展（發(fā)展速度與質(zhì)量）？三是企業(yè)未來從哪些發(fā)展點(diǎn)保證這種速度與質(zhì)量（發(fā)展點(diǎn)）？四是企業(yè)未來需要哪些發(fā)展能力支撐（發(fā)展能力）？

2020年很多企業(yè)按照國(guó)資委等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，正式啟動(dòng)并組織編制“十四五”五年規(guī)劃。但戰(zhàn)略是沒有期限的，規(guī)劃是有期限的，戰(zhàn)略能看多遠(yuǎn)看多遠(yuǎn)。把一個(gè)戰(zhàn)略分解為三年規(guī)劃、五年規(guī)劃，或更長(zhǎng)期的規(guī)劃。

本文以日本索尼公司為例，闡述戰(zhàn)略與規(guī)劃不同之處。

上世紀(jì)80年代，索尼制定并實(shí)施一系列全球并購(gòu)戰(zhàn)略，先后并購(gòu)哥倫比亞電影公司——即后來的索尼影視、米高梅電影公司，購(gòu)買了邁克·杰克遜的音樂版權(quán)，還發(fā)行唱片。索尼原本做DVD、電視機(jī)等硬件，通過一系列跨界收購(gòu)，進(jìn)入電影、音像制品領(lǐng)域……很多人看不懂，索尼承擔(dān)了巨大的經(jīng)營(yíng)和輿論壓力，但最終堅(jiān)持下來。時(shí)至今日，索尼仍是世界大公司，在TMT領(lǐng)域贏得一席重要之地。而它當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如松下、東芝、日立、夏普和三洋等公司，要么倒閉，要么經(jīng)營(yíng)慘淡。究其原因，索尼采用發(fā)展戰(zhàn)略而不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，贏得了30年的發(fā)展時(shí)間并至今還在發(fā)展。

有專家提出：同向?yàn)楦?jìng)，相向?yàn)闋?zhēng)。競(jìng)就是發(fā)展戰(zhàn)略，爭(zhēng)就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

索尼不和你爭(zhēng)，而是去競(jìng)，這就是所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略。企業(yè)制定“十四五”規(guī)劃，一定要看到兩種戰(zhàn)略思路，兩條戰(zhàn)略路徑，不能只有一根筋，否則最后只能打價(jià)格戰(zhàn)，即所謂競(jìng)底戰(zhàn)略。

綜上所述，編制“十四五”規(guī)劃，要搞清發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)差異。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很重要，但對(duì)于目前很多國(guó)內(nèi)本土企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略更突出，需要更深入的思考和研究。

搞懂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自哪兩個(gè)方面

先有戰(zhàn)略，后有規(guī)劃，戰(zhàn)略又分為發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在“十四五”規(guī)劃期，不可能或不打算進(jìn)入新領(lǐng)域，也不想做所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那么，在既有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，如何增加市場(chǎng)份額、提高經(jīng)營(yíng)效率、增加盈利、提高競(jìng)爭(zhēng)水平？

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠解決此類問題。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無非來自兩個(gè)方面：效率和戰(zhàn)略定位。

大量案例研究發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)只會(huì)掙效率的錢，不會(huì)掙戰(zhàn)略的錢。以國(guó)美電器為例，實(shí)際上，國(guó)美賣電器并不賺錢，既然賣電器不賺錢，那國(guó)美盈利又從哪來呢?——錢來自戰(zhàn)略，也就是商業(yè)模式。

以國(guó)美的商業(yè)模式為例，國(guó)美在全國(guó)開電器專賣店，把海爾、海信的電視機(jī)拿過來賒銷（注意，不是購(gòu)銷，是拿來賣掉而非買來賣掉）。這是關(guān)鍵，國(guó)美賣掉產(chǎn)品、拿到貨款，再和供應(yīng)商結(jié)算。第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：國(guó)美拿到貨款后，不立刻與供應(yīng)商結(jié)算，而是拖上4～6個(gè)月，賬面上就積累了巨額現(xiàn)金，國(guó)美再拿這些現(xiàn)金去投資。由此可見，國(guó)美本質(zhì)上不是一個(gè)零售企業(yè)，而是一個(gè)金融投資公司，國(guó)美不靠產(chǎn)品本身賺錢，靠資本運(yùn)作來賺錢。誰跟國(guó)美打價(jià)格戰(zhàn)，等于死路一條，永樂電器、大中電器盡管效率很高，也盈利，但是戰(zhàn)略落后，被打擊，最終被國(guó)美收購(gòu)。

總之，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自兩個(gè)方面：效率與戰(zhàn)略定位。

誰才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

企業(yè)制定和編制“十四五”規(guī)劃，先要搞清真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰，清楚自己跟誰打仗，否則會(huì)迷失未來戰(zhàn)略發(fā)展方向。

舉個(gè)例子，阿里巴巴曾用4.18億美元收購(gòu)新浪微博，又聯(lián)合新浪封殺騰訊。很多人看不懂，阿里巴巴是一個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站，新浪微博相當(dāng)于自媒體，騰訊旗下主要有QQ、微信，是通聯(lián)工具，三者看似毫不相關(guān)。實(shí)際上，他們之間有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，爭(zhēng)流量，爭(zhēng)人們的碎片時(shí)間。人們有零碎時(shí)間，既可以上淘寶購(gòu)物，又可以玩微博，還可以玩微信，三家公司由此產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)。

以此類推，當(dāng)年耐克也面臨此類問題。耐克曾一度被阿迪達(dá)斯和彪馬打得稀里嘩啦，市場(chǎng)份額急劇下降。還好，耐克借力日本戰(zhàn)略之父大田研一，重新調(diào)整了戰(zhàn)略。大田研一研究認(rèn)為：耐克的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是阿迪達(dá)斯和彪馬，制勝之道是引導(dǎo)人們的購(gòu)買習(xí)慣。很快，耐克調(diào)整戰(zhàn)略布局，從產(chǎn)品定位、廣告宣傳、品類形象等進(jìn)行全方位統(tǒng)籌規(guī)劃調(diào)整，廣告形象與運(yùn)動(dòng)脫鉤，打造敢于冒險(xiǎn)、敢于創(chuàng)新、不斷進(jìn)取的新形象。商務(wù)人士穿著耐克出入商務(wù)場(chǎng)合，就詮釋了自己是一名具有創(chuàng)新精神的商人，孩子爭(zhēng)相購(gòu)買耐克，以便贏得“陽光少年”的美譽(yù)。耐克通過戰(zhàn)略創(chuàng)新之后的各種產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌推廣，徹底甩開了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從此一騎絕塵。

企業(yè)編制“十四五”規(guī)劃，要搞清楚誰是自己真正的對(duì)手，防止自己像無頭蒼蠅亂打亂撞，最后落得被人干掉的結(jié)局。

一切問題都是時(shí)間的函數(shù)，但時(shí)間是不可逆的，人從1歲向100歲成長(zhǎng)，沒法反過來，所以要對(duì)未來有準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)也一樣，要有戰(zhàn)略，要有規(guī)劃。有前瞻性的企業(yè)家，要了解“十四五”規(guī)劃的里程碑意義、準(zhǔn)確把握“十四五”規(guī)劃的重大趨勢(shì)、認(rèn)清經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代的歷史形勢(shì)，從“十四五”發(fā)展規(guī)劃體系、編制要求、編制重點(diǎn)、編制程序、編制要處理的若干關(guān)系和規(guī)劃編制的技術(shù)方法等方面入手，結(jié)合規(guī)劃編制實(shí)施的具體案例及我國(guó)發(fā)展規(guī)劃編制與實(shí)施的諸多問題，深入剖析發(fā)展規(guī)劃編制應(yīng)當(dāng)注意并著力解決的重點(diǎn)及難題，闡明了科學(xué)編制發(fā)展規(guī)劃的重要性和方法途徑。

（作者單位：中國(guó)平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司）