江漢石油工程公司鉆井二公司深化以三項制度改革為核心的內部治理結構改革，推行干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減，激發(fā)“原動力”、強化“執(zhí)行力”、增強“創(chuàng)新力”，企業(yè)實現“企業(yè)量效、員工收入、隊伍活力”三個逆勢增長。持續(xù)保持盈利。今年上半年面對疫情和低油價的雙重不利因素，該公司逆勢上揚，收入、利潤均踏上奮斗目標進度。

打破“終身制”，干部能上能下，優(yōu)勝劣汰傳壓力

每年一月是該公司所有干部最為緊張的時候，該月公司會對所有科級以上干部進行考核，考核結果不光跟個人績效掛鉤，更實施末尾淘汰。

“考核分為A、B、C、D四檔，D類人員將調整崗位或免職處理；C檔人員，兌現下浮5%，分管領導對其誡勉談話。”該公司黨委組織部門負責人蔣梅介紹說。

干部是企業(yè)的中堅力量，干部干不干、怎么干至關重要。該公司深化人事改革，建立科學合理的考核評價體系，推行干部崗位動態(tài)管理，打破干部終身制，實現“能者上、庸者下、劣者汰”。

“這種考核方式對每個人來說都是一種壓力和鞭策，靠后的想追上，前面的想保持，大家都有危機感，也就更加有責任感。”東北項目經理柳文君感慨。由于市場、定額等因素，東北項目部原本的定位是低效項目，但柳文君自我加壓，加強內部管理，下沉井隊保生產，最終項目實現盈利。雖然上一年被評為A檔，但柳文君并不敢掉以輕心，新一年一開完職代會，他就趕回東北，在隔離期間，通過視頻會議形式，實時掌握井隊生產動態(tài)，協調解決生產難題，力求今年也能獲得一個亮眼的成績。

打破“鐵飯碗”，人員能進能出，優(yōu)化用工提效益

7月10日，該公司3名業(yè)務外包工因考核不合格被退回外包公司。“原先以為進了國企就是端了鐵飯碗，只要自己不辭職，就可以長干下去，現在看來，要想留下，必須自己有本事有本領。”新招員工何剛感慨。

該公司不斷探索用工機制改革，按照“關鍵崗位穩(wěn)定、普通崗位靈活、主體崗位合理流動”這一要求，建立與工作量快速匹配的彈性用工機制，積極構建用工“蓄水池”，引進吸收更多勞務人員；同時以員工能力評價為依據，設定25個量化考核指標，分崗位實施考核，不合格的合同制員工轉入人力交流管理站，外包員工退回外包單位，實現人員能進能出。2年來，從一線共調整回員工29人，考核退回外包公司員工17人。

進的來出的去，更要留的住。該公司進一步打破身份限制，暢通外包員工晉檔升級、職稱評聘等通道，逐步實現由身份管理向崗位管理轉變。目前，有30名外包員工走上技術員和實習技術員崗位，19人走上定向崗位。

該公司還加強內部人員科學合理流動，推進人力資源在全公司范圍內調劑共享，今年上半年，累計調配人員327人次，在隊伍增加、進尺增加的情況下，人工成本不增反降。

打破“大鍋飯”，收入能高能低，創(chuàng)新考核激活力

自推行差異化分配以來，該公司人力資源部負責人吳曉衡明顯感覺到了人員的變化，“越來越多的機關干部主動要求去項目部、去鉆井隊。”

鉆井公司的效益主要來源于各個項目部、鉆井隊創(chuàng)造。該公司以價值為引領，重塑考核分配體系，做到“三個傾斜”，即收入向一線傾斜，項目部按所屬鉆井隊人均效益工資的80%核定基數，公司本部按所屬項目部效益工資的80%核定基數；向艱苦崗位傾斜，根據不同工區(qū)施工艱苦程度、不同崗位操作難易程度，合理設置分配系數；向關鍵崗位傾斜，關鍵崗位與一般崗位的分配差距增加到300~2500元/月。

崗位不同、性質不同、區(qū)域不同，差異明顯；干的好與干的不好，更是天壤之別。該公司在鉆井隊推行單井全成本承包考核，把每一個井隊打造成一個創(chuàng)效單元。“完全是以業(yè)績論高下，井打的又快又好、成本節(jié)約多，井隊長的收入就高，最高的一個井隊長一年拿了45萬，但如果完不成單井創(chuàng)效目標，就只能拿到基本工資收入。”吳曉衡說。

70222JH鉆井隊因為每口井周期都大幅節(jié)約，獲評多個優(yōu)質工程，管理者受益，員工收入也增加。其他隊組建時，許諾該隊員工更高的崗位，員工都不愿離開。薪酬差異讓該隊員工隊伍穩(wěn)定，而員工隊伍的穩(wěn)定又反過來進一步提升了該隊打井質量，創(chuàng)效能力更為增強。

（雷麗 董會娜?）