我們都知道，打造百年企業、保持基業長青，單純靠人或制度都是不夠的，只有制度和人、文化*結合在一起，才能讓公司健康持久發展。看一看經久不衰的知名企業，都是靠一種代代相傳的核心文化、一套行之有效的制度體系和一支人才輩出的員工隊伍來共同驅動的，都能夠在變化的環境中與時俱進、創新發展。

　　對于企業的領導者來說，企業規模越大，越能感覺到企業文化的重要，它不僅僅關系到全員的凝聚力、執行力和創造力，也直接影響著企業的經營效益、運行效率和管理效能，并從本質上決定一個企業能否有效傳承、長治久安，是真正的頂層設計問題。歸根結底，沒有*的企業文化，難以成就一個基業長青的企業。

　　但是，在現實中我們看到，很大一部分企業的文化與經營管理是脫節的，它沒有成為制定發展戰略、流程制度、行為規范、品牌形象的出發點，沒有成為凝聚人心、激發干勁、創造效益的動力和源泉，而僅僅停留在提口號、促宣傳、搞活動等淺層次上，成了口頭文化、墻上文化、形象文化，導致我們的企業文化管理出現了“看起來很美，聽起來很高，講起來很虛，做起來很難”的現象。

　　面對這些企業文化管理的痛點、堵點和難點，領導者應該沉下心來反思，我們應該打造什么樣的企業文化，又該如何打造?我想根據自己的實踐經驗與在座的各位老總們談五點體會。

　　第一，樹立清晰的使命、愿景。作為領導者，首先我們自己要想清楚，我們在這個行業內所做的這些業務，是為了什么，想做成什么樣。這兩個問題就是企業的使命和愿景，它回答大家為什么要跟著你干?能從中得到什么?是*能吸引人才、凝聚力量的文化理念。

　　老板沒理想，企業沒追求;老板沒信念，企業就沒靈魂。但是，老板的理想、信念要成為企業的使命、愿景，就必須凝聚共識，做到上下同欲，從而塑造為全員共享的使命、愿景。創業，可以只是滿足老板需求;鑄就長青的基業，必須樹立遠大志向，明確一個值得全員長期奮斗的事業。事實上，企業能滿足多少人的需求，決定了它能吸引多少人才的加入，贏得多少客戶的信賴，*終取得多大的成就。

　　我們都知道，人的需求是有層次的，就像馬斯洛所講，基本的生理需求、安全需求得到滿足之后，就會追求更高層次的社交、尊重和自我實現需求。如果沒有一個值得奮斗的事業理想，僅靠豐厚的收入，你很難讓高層次人才長期追隨你。如果不對員工的訴求做出正面的回應和承諾，只強調企業自身的發展愿望，也無法激勵員工奮進。

　　有了清晰的使命和愿景，才延伸出我們的戰略目標、行動計劃，以及支撐戰略落地的組織體系、人才隊伍。不從使命和愿景出發的戰略，往往是機會主義的，在如今的市場環境下，這樣的機會將越來越少，而且機會主義會導致企業出現定位模糊不清、資源難以聚焦、核心能力發育不良的問題，*終帶來巨大的經營風險和資源浪費。

　　第二，制定統一的價值觀。使命、愿景清晰了，戰略、組織、人才明確了，就必須統一大家做事的原則，不然就很容易產生混亂。統一的做事原則，就是企業的價值觀，它規定了什么重要、什么不重要，什么能做、什么不能做，是判斷是非、對錯的*標準。

　　*公司的企業文化，*注重團隊協作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創新，并始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值;二是共同價值高于個人價值;三是社會價值高于利潤價值;四是用戶價值高于生產價值。這是*文化的共性。

　　企業文化又有鮮明的個性，帶有鮮明的“一把手”烙印，領導者在言行上傳遞什么樣的價值觀，企業就會形成什么樣的工作作風。領導嚴肅內斂，企業很難活潑開放;老板靈活善變，企業很難照章辦事;一把手崇尚權威，企業很難平等溝通……這樣的例子不勝枚舉。

　　我們可以發現，很多企業的價值觀之所以無法落地，不是因為它從道理或邏輯上不正確，而是與領導者內心相信的價值觀不一致，表現出來就是：企業說一套，領導做一套，員工跟著做一套。所以，企業價值觀的要點，不在于是否正確，而在于是否讓大家真實相信。

　　有效的價值觀是在層層傳遞中培育形成的。一開始老板一個人這樣想、這樣做，經過經營實踐證明這樣想、這樣做是對的，于是傳遞給核心的經營管理團隊，經他們再傳遞給普通員工，并不斷被實踐驗證。于是，有一些就固化為企業的流程、制度，成為具有強制約束力的行為規范，*終傳播為鮮明的企業形象，潛移默化地影響更多的人。

　　我們身處轉型升級中的化工行業，我想我們達成共識的基本價值理念應該包括：真正把安全、環保、健康當作生命線、生死關，把綠色、創新、可持續發展作為永恒的經營理念，把HSE管理體系作為基礎的制度保障，以此為前提和出發點，再去規劃如何做好品牌營銷、精益生產、成本*、研發突破、人才支撐等具體經營管理工作。

　　第三，聚焦關鍵人、關鍵事。關鍵人就是中高層管理者，關鍵事就是關鍵目標達成、關鍵問題改善、關鍵能力提升。

　　高層管理者是企業文化的領路人，高層不動、全局難動，高層違反、一切全完。現實中，高層往往以業務忙為理由，不把以身作則當成多么重要的一件事，但我們知道的華為任正非、海爾張瑞敏都在用自己的文章、演講、事件向員工反復強調企業的文化導向。

　　中層管理者是企業文化的教練，員工不看企業怎么講，只看自己部門的領導怎么做，我們經常說管理不是管理別人，而是管理自己、影響別人，以身示范、現身說法就是*有效的文化落地方式。

　　文化落地，先從中高層開始。當年，海灣索爾維也通過各種方式讓中高層統一認識、*垂范，比如：針對公司愿景，深化細化對“世界*”標準的理解，對比現狀，找差距，定措施;比如對公司、個人展開評議，讓中高層全面客觀認識現狀，逼迫自己帶頭干。

　　以安全管理為例，我們知道，杜邦公司有一系列具體可操作的安全規范，如“走，而不要跑” “上下樓梯扶好扶手” “開完抽屜及時關好，*好一次只開一個抽屜” “筆尖不能朝上放置”等，國內很多公司也建立了類似的安全行為規范，但是常抓不懈、卓有成效的恐怕不多，什么原因?我覺得第一個，就是中高層有沒有帶頭做。

　　以海灣索爾維抓“廠區走人行橫道”為例，如果當時我不執行、我們的生產經理不執行，我想沒有人會把它當回事，發再多的文件、罰再多的錢，都比不上中高層帶頭天天做有效。假如一個習慣的養成需要21天，我們的各級管理者能不能做到長期堅持?我們當初就經歷了很長一段時間的落實，大部分員工才漸漸形成了習慣，但仍不能保證每人、每次都能夠100%執行這一安全規范。如果有一天，高層違反了，公司也一視同仁、照章處罰、公開通報，那么制度的權威就會建立，“聽制度的、而不是聽總經理的”就會蔚然成風。長此以往，就能形成不以人的更換而改變的企業文化。如果領導人更換，企業文化便隨之完全變更的話，證明還沒有形成真正的企業文化。說到底，企業文化是領導人倡導的、全員共享的思維方式與行為模式。

　　我們再以海灣索爾維的“現場管理改善”為例，泡花堿廠的現場環境在人們印象中是典型的臟、亂、差，露天作業、密閉少、粉塵多，很多行業內的人也是這樣的看法，覺得不可能像精細化工那樣清潔。海灣索爾維在有條件、有能力的情況下，一直想盡辦法實現清潔生產，努力改變人們對泡花堿廠現場管理的固有印象，這不僅是為了給客戶留下良好的印象，更是為了職工的健康與安全，為了減少原材物料在堆放、轉運和生產過程中的浪費。我們從車間地面鋪設瓷磚，到改造行業公認衛生*難搞的煤氣站，從脫硫除塵設備的投入，到車間環境的綜合治理，始終在現場管理上下足功夫。但現場衛生*終還是實現常態化的維護和保持，這就有賴于員工的意識轉變。在正式推進6S以前，現場管理更多的就是打掃衛生，而且免不了臨時突擊。意識轉過來之后，管理就會變得輕松起來，開始由“要我做”到“我要做”。

　　第四，固化于制，并狠抓落實。現實中，一定要文化理念與流程制度“兩張皮”的現象。比如：強調合作共贏，又搞*低價采購;強調創新，又處罰試錯的行為;強調精簡，又在編制上大量冗余。在行為規范沒有進入到潛意識之前，行為反彈是必然的，這時候需要的是流程制度的保障，確保在制度條款、檢查監督上形成閉環管理。

　　2014年5月12日，我們勞務外包方的一位員工從馬路上隨手撿起了一塊掉落的成品料塊并放入倉庫落地料中，這一細節讓前來參觀的無錫某位化工老總很是驚疑，當聽到“誰看到都應該把它撿起放到落地料里去，有沒有人參觀都得這么做”的回答后，他對于我們能夠把外來務工人員培訓到如此程度感到非常震撼。

　　這些日常行為規范非常細小，也很基礎，卻很考驗企業的基礎管理和員工的基本素質，它是理念滲透和作風養成的開始，卻需要多次的重復才能成為習慣。這就像我們去參觀國際企業，生產人員走樓梯扶扶手很正常，如果帶領參觀的辦公室人員也能做到這一點，就非常不容易，它必然是制度和文化長期滲透的結果。

　　海灣索爾維成立之初，就是低調務實、精干高效的作風。我們采用了扁平化的組織結構，這與自動化水平的提升也有關系，我們用一人多崗、身兼多職倒逼員工的責任心、執行力，每條生產線人員配置由傳統國企的20多人精簡至7人，職能部門保持在3人及以下。

　　第五，激活人心，持續改進。亨利·福特有句抱怨，說“我只想雇傭一雙手，卻不得不雇傭整個人”。管人是*累的事情，畢竟人心是活的。企業文化解決的恰恰是人心的問題，轉變的是人心底的動機、心態以及思維方式。企業文化建設只有開始、沒有結束，而且不進則退，我們必須不斷追求更高的標準才能持續進步。

　　從很多的案例可以看出，任何管理問題的背后都是人的問題，*的企業無非是用文化*大程度激發了人性的善，用制度*小程度減少人性的惡。因此，好的文化是通過氛圍營造讓素質差一點的人不好意思做壞事，好的制度是通過機制設計讓素質高的人沒有機會做壞事。

　　只有不斷地反復，才能內化于心、外化于行，*終習慣成自然。海灣索爾維從2011年底啟動企業文化建設，2012年開始落地，幾乎每周二、四下午都在學習，周六組織大家觀看培訓視頻，并且通過主題討論、案例分享、拓展訓練等各種方式引導員工“意識轉變”。我們堅持“每天規范一個基本行為、每周改進一個工作細節、每月養成一個職業習慣”，堅持“貼近生產、貼近班組、貼近個人”，通過建立固定學習機制，提升員工綜合素質，提升企業管理水平。

　　我們經常提到員工要對企業“忠誠”，什么是忠誠?不損害企業利益、不磨洋工、一輩子不跳槽?我覺得，*高的忠誠應該是忠誠于企業的文化與價值觀。*的文化必然是強勢的，你不認同它，你在里面就待不住、待得不舒服，您融入了在里面工作就如魚得水、左右逢源。