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專業(yè)化重組彰顯商業(yè)價(jià)值

作者: 2015年12月22日 來源:互聯(lián)網(wǎng) 瀏覽量:
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杜邦與陶氏兩大化工巨頭合并重組案,最耐琢磨和最大的看點(diǎn)在于先合并再拆分,組建專事農(nóng)業(yè)、材料科學(xué)和特種產(chǎn)品三大業(yè)務(wù)的公司,實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。這種運(yùn)作模式更加符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求,凸顯了專業(yè)化運(yùn)營(yíng)
  杜邦與陶氏兩大化工巨頭合并重組案,最耐琢磨和最大的看點(diǎn)在于先合并再拆分,組建專事農(nóng)業(yè)、材料科學(xué)和特種產(chǎn)品三大業(yè)務(wù)的公司,實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。這種運(yùn)作模式更加符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求,凸顯了專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的時(shí)代意義,給全球特別是國(guó)內(nèi)兼并重組提供了一篇啟發(fā)性極強(qiáng)的“范文”。
 
  當(dāng)前,全球主要經(jīng)濟(jì)體大都步入經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、有效需求不足、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的弱勢(shì)運(yùn)行周期。以原油為代表的資產(chǎn)價(jià)格嚴(yán)重貶值,石化業(yè)運(yùn)營(yíng)效率大打折扣。企業(yè)為維護(hù)既有市場(chǎng)份額或開辟新的需求端,均需要增加更多投入,其中包含不少本不該浪費(fèi)資金的“負(fù)能量”。
 
  杜邦與陶氏重組案中最可圈點(diǎn)之處就是將重疊業(yè)務(wù)進(jìn)行合并同類項(xiàng)。企業(yè)間的業(yè)務(wù)重疊即意味著競(jìng)爭(zhēng),而將重疊業(yè)務(wù)整合進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng),可謂是將分力變?yōu)楹狭Γ囟óa(chǎn)生1+1>2的效果:一是便于按照專業(yè)化方向集合兩家資源,提升創(chuàng)新能力,共同打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加明顯的專業(yè)制造巨擘;二是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化后,原先的對(duì)手立即互化為一,先前在營(yíng)銷中用于掣肘對(duì)方的“負(fù)能量”也隨即轉(zhuǎn)換為“正能量”,在充分鞏固與保全原有市場(chǎng)的同時(shí),便于開辟新的目標(biāo)市場(chǎng);三是成本優(yōu)勢(shì)凸顯,專業(yè)化必然促進(jìn)集約化生產(chǎn),對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高大有裨益,產(chǎn)品盈利水平也會(huì)大幅提升。
 
  顯然,專業(yè)化更有利于資源配置,改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,應(yīng)該是當(dāng)前困境中更多企業(yè)的明智選擇。而縱觀國(guó)內(nèi)石化業(yè)并購(gòu)案,市場(chǎng)配置資源和專業(yè)化重組始終是兩大弱項(xiàng)。一方面,許多案例都是地方政府扮演“拉郎配”,讓優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并瀕臨倒閉的弱勢(shì)企業(yè);另一方面,兼并重組缺乏專業(yè)化設(shè)計(jì),囫圇吞棗,業(yè)務(wù)依然照舊,經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]有改變,僅是攤子大了,許多優(yōu)勢(shì)企業(yè)為此最終被拖累致死。
 
  當(dāng)今,全球經(jīng)濟(jì)已步入高度融合階段,更大范圍的國(guó)際分工與合作模式日漸凸顯。而分工與協(xié)作恰恰是現(xiàn)代化大生產(chǎn)最典型的特征。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展,分工越來越細(xì)致,協(xié)作越來越密切。分工,實(shí)質(zhì)是遵循專業(yè)化路線,每家企業(yè)都按照社會(huì)分工從事局部專業(yè)化生產(chǎn),而不是崇尚“大而全”和“小而全”。協(xié)作,本質(zhì)是大家一起構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈共同體,而不是推崇個(gè)體企業(yè)包打天下。
 
  當(dāng)然,跨行業(yè)并購(gòu)并非不可為,而是要小心慎為,畢竟踏入未知領(lǐng)域,前途充滿變數(shù)。令人擔(dān)憂的是,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)跨行業(yè)并購(gòu)樂此不疲,并美其名曰延伸產(chǎn)業(yè)鏈。在他們看來,多收購(gòu)幾家上游或下游企業(yè)就能打造如意的產(chǎn)業(yè)鏈。其實(shí)這是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的誤讀。相反,這種發(fā)散的產(chǎn)業(yè)模式恐怕是有害的,因?yàn)椤柏澣濋L(zhǎng)”并不符合專業(yè)化方向,“外行”操作可能會(huì)將企業(yè)引入歧途。比如,國(guó)內(nèi)煤炭巨頭跨界大舉進(jìn)軍新型煤化工產(chǎn)業(yè),效果并不盡如人意。
 
  由此可見,杜邦與陶氏重組案產(chǎn)生的巨大成本協(xié)同效益和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)協(xié)同效應(yīng),毫不夸張地說,主要是通過專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)的。其商業(yè)價(jià)值正在于此,其啟示意義亦在于此。
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