力源液壓：一個基礎件企業(yè)的再生范本
作者： 2015年10月19日 來源：互聯(lián)網 瀏覽量：
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很長一段時間以來,中國企業(yè)界甚至金融界,關于企業(yè)“體量”與“質量”之爭,莫衷一是，構成中國企業(yè)的經濟生態(tài)圈。大與小的規(guī)模之爭，強與弱的技術之異，在貴州，有這么一家以基礎件起家的企業(yè)——力源液壓公司，50年
很長一段時間以來,中國企業(yè)界甚至金融界,關于企業(yè)“體量”與“質量”之爭,莫衷一是，構成中國企業(yè)的經濟生態(tài)圈。大與小的規(guī)模之爭，強與弱的技術之異，在貴州，有這么一家以基礎件起家的企業(yè)——力源液壓公司，50年來專注一件事，把液壓泵產品做到了世界級水平，小小的泵產品闖進了強手如林的大世界。
美國工程機械“大佬”卡特彼勒以50%對50%平股的方式與中國這個基礎件“小兄弟”牽手聯(lián)姻，足見其市場影響力之大。
筆者手里有“兩個數據”足以讀懂力源：一是企業(yè)“體質”：無論從綜合實力還是市場配套范圍，“井噴式”的輻射已從航空向航天、兵器、船舶等“大國防”體系配套，甚至和美國知名公司建立合資企業(yè)。二是企業(yè)的“體量”比任何時候都要強大，貴陽、無錫、如皋、上海等生產科研生產基地已初步建成，5年的投資強度是工廠建廠45年的總和。
大與小的搏弈，就是一種糾結。尤其是在全球化市場的今天，作為中航重機副總經理、中航工業(yè)力源液壓股份有限公司董事長的姬蘇春，產業(yè)投資布局對他來說，是最大的考驗。過去“管一個廠幾個車間”，相對來說輕松得多，如今同時要管2~3個同等規(guī)模甚至更大的省外企業(yè)，難度之大，不言而喻。他說這種孤獨的累，無以言表。
“這是一場輸不起也不能輸的戰(zhàn)爭。”業(yè)界專家認為，如果輸了，有可能我們將輸掉一個國家的高端液壓產業(yè)。
因為他們，正是目前中國高端液壓產業(yè)的積極踐行者。
“小企業(yè)”眼里的“大世界”
“專業(yè)化主義”血液里流淌的執(zhí)著基因。
說到力源，知道的人并不多。
說到“航空工業(yè)第一股”，股市里搗騰的人應該知道些許。
事實上，力源的歷史可以追溯到國民黨時期在貴州建立的第一家航空發(fā)動機企業(yè)——大方大定廠。其生產了中國第一臺航空發(fā)動機。代表人物有“中國航空發(fā)動機之父”的吳大觀和中國高溫材料先驅榮科等杰出人才。
前者是生產航空發(fā)動機的主機企業(yè)，后來者卻是發(fā)動機液壓泵/馬達產品的專業(yè)化企業(yè)，兩種文化的重疊和繁衍，生成的，是兩代三線人，一部航空報國史。
泵，液壓振動裝置，體積是很小。小到配套在飛機等大型設備上，看不到身影。其價格是主機的1/50，或者更多。四五千元1臺，對上百萬、上千萬甚至上億的大型裝備來說，更是不足掛齒。
今天，我們?yōu)槭裁匆ㄈ绱舜蟮牧鈦硇麚P，是不是小題大做？
回答是否定的。
別看小小的一個泵，卻是一些發(fā)達國家對華禁運的高科技產品，其重要性不言而喻。
大到火箭、導彈，神舟飛船，戰(zhàn)車，小到挖機、助力泵甚至兒童玩具等民用產品，無一不需要泵/馬達產品。
“50年，我們就做一件事。"姬蘇春平實的敘述，可以把產品說得栩栩如生，幾乎能聽見機器工作時振動的聲音。
愛之切，聽之無語。
“50年，只做一件事"。驚詫之余，不得不佩服其工業(yè)精神的專注。
“專業(yè)化精神，是我們成功的密碼。”姬蘇春自信地形容，沒有專業(yè)精神，我們無法把一個小產品做到世界級水平。
一次，他率團去美國，在芝加哥機場，一位美國安檢人員在檢查他的護照時詢問他去哪兒，當聽說他們是去卡特彼勒談合資合作時，老外立即睜大眼睛，豎起大拇指：VERYGOOD！
卡特彼勒，美國工業(yè)的驕傲，合作，中國公司，幾個關鍵堆積在一起，讓這美國官員豎起大拇指。
小小的一件事，折射一個大道理：做任何一件“小事情”，只要做到與世界巨人對話的水平，就是一個“大事件”。
小事做精，大事亦成。
聽起來非常簡單的經營哲學，真正做起來，難度非同小可。只有甘于清貧，耐得寂寞的人，才有可能把“小事”做到極致，小事就可能做成大事。
也許國際知名企業(yè)能用世界一流的材料制造出世界級的液壓產品，而用國內材料卻備受煎熬。力源卻能用中國材料，制造出世界級產品，這就是核心控制能力。大學畢業(yè)，就從事液壓系統(tǒng)設計工作20多年的公司總經理胡冬生坦言，泵產品，沒有十年八年的積累，想都不要想出成果。
以專業(yè)化為路徑，技術做精、專業(yè)做強，力源逐步走出了一條從轉產試制、測繪仿制、改進改型、消化吸收到自行研制的創(chuàng)新之路。
目前，該公司產品配套率在航空、航天領域達到90%以上。航空液壓泵幾乎覆蓋了國內全部機種。成功配套于“神五”、“神六”系列載人飛船以及“嫦娥一號”、“二號”登月工程。
“小企業(yè)”里的“大格局”
對標世界級企業(yè)，只有大處著眼，小處才有收獲。
翻讀力源，我們發(fā)現一個怪現象：每一次調整，都是一次戰(zhàn)略的大考驗，力量的大整合，產業(yè)的大升級。
黨委書記李楊回憶，每一次搬遷，都是一次次危機四伏的成功突圍。1980年，工廠車間的洞頂上一塊200余噸的巨石突然墜落，險些傷及職工，于是乎，工廠以安全的名義，啟動搬遷。工廠從大方搬遷到烏當，職工從此從“村民”變成了“居民”。
進城后，企業(yè)如下山的老虎，過關斬將，一路高歌。成功地開發(fā)了一大批市場上叫得響的產品，軍品實力大增，民品產業(yè)開始布局。
1985年，公司生產出中國第一臺高壓柱塞泵。隨后相繼開發(fā)的全系列挖掘機配套用高壓柱塞泵/馬達，替代了進口，使工廠迅速地走出了困境。從而實現了企業(yè)軍轉民、內轉外的發(fā)展戰(zhàn)略轉變。
20世紀90年代中期，面對中國工程機械市場“大洗牌”，工廠出現生存危機：資金短缺，貸款困難、企業(yè)舉步維艱。
上帝關上一扇門，同時也打開一道門。
公司以敏銳的嗅覺，抓住了國家第一次發(fā)行股票的戰(zhàn)略機遇，獨家發(fā)起創(chuàng)建了貴州力源液壓股份有限公司，并于1996年11月6日在上海證券交易所掛牌上市。
作為中國液壓行業(yè)第一家上市企業(yè)、航空工業(yè)第一股，公司不僅募集到大筆資金，使工廠擺脫了徘徊不前的困境，更為企業(yè)的發(fā)展注入了生機活力，企業(yè)自此發(fā)展步入良性循環(huán)。
十年內兩次搬遷，三次大規(guī)模的集體遷徙。這在三線企業(yè)很是少見。許多企業(yè)經不起如此大的折騰，還未搬完，整個工廠就垮了。力源卻是另類，越搬越有勁兒。如今我們去新廠區(qū)的貴陽高新區(qū)采訪，整個廠區(qū)完全處于房地產高樓的包圍中，有人戲言：再次搬遷，只是一個時間問題。
不知是嘗到搬遷“好滋味”，還是別的。力源總是在有序的“脈動”，一次超過一次，一次比一次劇烈。正如公司廣告牌上所述：永遠的壓力，不盡的動力。
2008年，全球金融危機爆發(fā)。大家紛紛捂緊錢包，現金為王。偏僻一偶的力源卻邁開步子，到江蘇去收購一家基礎件企業(yè)，逆流而行，在危機中尋找商業(yè)的最佳機會：別人驚慌時，正是你放開手腳大干時。
從2008年開始，力源將戰(zhàn)略鎖定在與大企業(yè)“玩”的生態(tài)鏈中，以此激活中小企業(yè)配套市場。以國際視角為標準，以產品升級為載體，全面提質提速。
關注“大腕”的結果，讓有限的力量更為集中，集群優(yōu)勢更為明顯，品牌效應得到了有效發(fā)揮。
2010年，力源液壓公司正式與全球最大工程機械制造商———美國卡特彼勒在江蘇省無錫市建立合資公司，實現了融入世界液壓產業(yè)鏈的產業(yè)夢想。各以50%對等的股比合作，這在中國工程機械的合作史，較為少見。
緊接著，公司產品又成功進入了世界上最大的農機制造商美國約翰·迪爾公司采購目錄，供全球采購。
“這是亞洲最好的廠房之一，主廠房所有風水電氣都不走地下管理。八條國際一流自動化生產線，井然有序。”力源公司副總經理兼蘇州公司總經理楊勁松描述，“所有的行為理念，全都對標國際標準。”
如今近2萬平方米的大廠房內，近3個億的國際著名精密設備將在這里聚會。“到時，肚子會填得滿滿的。一切都以國際為標準。”
第三次戰(zhàn)略轉移，“市民”變成“國際公民”。
這一次的跨越，不是數量的提升，而是“體質”的提速。
公司產品全面從中、低端向高端領域邁進。公司用戶全面從“零散”的20家用戶轉向向全球1~2家國際知名企業(yè)靠攏，向全國最大的3~5家工程機械和農機制造“巨頭”聯(lián)手聯(lián)姻，確保公司背靠“大樹”而不倒。
配套企業(yè)不增反降，過去一項產品配套10個廠家，如今發(fā)展到1個廠家配套20多個型產品，一些產品在一臺主車上配套價值多達10萬元。中國工程機械前三強的徐工集團、三一重工、三聯(lián)重工等業(yè)界“大哥大”上，力源甚至是獨家供貨。
農業(yè)機械液壓系統(tǒng)過去長期依賴進口，價格居高不下。尤其是水稻收割機泵/馬達液壓系統(tǒng)，國內尚無系統(tǒng)配套。國家科技部門列為重點攻關項目。1988年，力源厚積薄發(fā)，攻克重重技術難關，成功研制了我國第一套HST高端農機液壓系統(tǒng)，一炮打響。成為了公司繼軍品、工程機械之后的第三增長極。系列產品成功配套到中國最大的水稻收割機生產企業(yè)星光農機等優(yōu)勢企業(yè)上。5年間，公司產值連年以1000萬元，2000萬元，4000萬元，8000萬元，1.2億元的驕人業(yè)績逐鹿市場,年均增速達30%~35%。
是什么原因讓公司產品如此俏市？
“我們的產品價格要高于進口產品的30％。”胡冬生兩手一攤，“沒有別的，這就是品牌的力量。”
目前，力源研制生產的靜液壓傳動裝置從無到有，從小到大，產品各項技術指標均達到國際先進水平。公司已開發(fā)了四大系列近20多個規(guī)格品種的產品，市場占有率達60%以上，居國內同行業(yè)配套的主導地位，形成了年產50000臺套的產業(yè)能力，產品還隨主機出口泰國等多個東南亞國家。公司農機液壓產品，成為響鐺鐺的中國農機行業(yè)液壓系統(tǒng)第一品牌。
“小人物”里的“大對話”
讀懂一個企業(yè)，是在讀懂一群人。
和姬蘇春交流，很少聽到虛浮的說詞、空泛的口號，更多的是，點對點的實干對話。
做大做強是企業(yè)的最終歸宿和最高目標，但每個企業(yè)都有其不同的特質。產品成長的基因不一樣，選擇的路徑自然不一樣。
做基礎產業(yè)的企業(yè)，沒有二三十年的潛心研究，在行業(yè)里成不了氣候。
數年前，國內一些知名的工程機械巨頭看到火爆的市場，也曾經染指泵/馬達液壓產品，紛紛投入10億元甚至更多資金來砸這個產業(yè)，希望能砸出一個“金蛋”來。招優(yōu)勢兵和馬，買最好的將和帥。如今，七八年過去了，能“拿得出手”的產品，鮮有一二成型。更有甚者，顆粒無收。
這是為何？
“想像不要這樣簡單，沒有十年二十年的積累，想都別想。”胡冬生笑稱，自己都不明白自己設計的產品，為什么有這么大的力量：兩個硬幣大小、百度的頂蓋，在液壓油的支持下，能奇跡般地頂起300~400多公斤的物體？
以泵產品為例，配套的殼體、齒輪、傳動軸甚至液壓油等等20多項工藝，任何一項配套件不夠精良，性能都大打折扣。這就是典型的中國式產品：產品東拼西湊弄得出來，長效工作性能就是不過關。
有些產品的精度，甚至是一根頭發(fā)絲1/50的精細程度。
據公司相關人員介紹，泵的殼體，因為要承受幾十倍于殼體的壓力。據說他們當年找遍了全中國鑄造行業(yè)，也沒找到一家能符合要求的企業(yè)。最后不得不通過收購一家民營企業(yè)進行改造，3~5年后才達到產品的性能要求。
對于一個基礎型企業(yè)來說，如何定位？把小事做精，這點難能可貴，特別是在大伙兒都在做大做強的狂飆車道上，誰肯停車和減速呢？
事實再一次告訴我們，做基礎產業(yè)的人，必須信守自己的底線：耐得住寂寞，受得住清貧。
姬蘇春舉不少例子，中國為什么很多產業(yè)做不好？都是好大喜功惹的禍。很多人很多事，都是在根本不具備做大之前，盲目奔跑，累死沙場。
出去之前，先問問自己：自己的事做好了嗎？
聽他的口氣，力源在“補課”。“為什么我們沒有做大？”姬蘇春自問自答，因為我們的基礎和管理水平遠還沒有達到擴張的能力。力源選擇了一條更為艱辛的路徑：從基礎產業(yè)開始做起，一步一個腳印，踽踽獨行。甚至于寧可將大把大把的錢，投在基礎建設和設備進口的“鐵砣砣”上，也不去收購一兩家企業(yè)。
有人說，這不是為企業(yè)發(fā)展緩慢找理由嗎？不是！而是出自于一個基礎件企業(yè)基因的個性之必然。
基礎件企業(yè)的工藝和原創(chuàng)性時間長，是慢工出細活的“內容”工程，甚至于是名工巧匠手工調試出來精品工程，一道工序一道工序疊加出來的品牌。
“什么叫戰(zhàn)略定力。”力源群體給出的答案，讓人想到了斬釘截鐵一詞：“戰(zhàn)略確定了，唯一要做的事，就是堅持。”。
保持戰(zhàn)略定力，一是眼光“上行”，把戰(zhàn)略平臺移植到國際視線上，與大企業(yè)為伍：點上突破；二是力量“下沉”，重點確定突破一批科研成果，創(chuàng)新成就未來。
黨委書記李楊有此同感，我們過去太多糾結于數字的些許起落，而忘記企業(yè)發(fā)展的方向。現在基本扭轉過來，以質取勝，靠“體質”賽跑。
她總結說，力源人的市場嗅覺可能是天生的，非常敏銳。每一次新生事物出現前，力源人都能緊緊抓住。
如今，公司已將發(fā)展戰(zhàn)略延伸至中國經濟增長的第三極“長三角”，主動融入世界產業(yè)鏈，融入地方經濟發(fā)展圈，投資近10億元先后在江蘇如皋、無錫等地落子布局，謀局全球化，勢取規(guī)模化。目前7家子公司已初具規(guī)模，集團化經營格局，漸成氣候。
戰(zhàn)略的定力說白一點，就是企業(yè)家在大風大浪中，能保持清醒的認識，不盲目從眾，而是傾聽自己企業(yè)“心臟”的聲音，決定是否加速或是否減速？這是自己“內心”與企業(yè)“外力”的一種意志力較量。
有專家說，中國工業(yè)的問題，都是一些常識性的問題：基礎材料工藝過不了關。就像人走路腳不好一樣，走得了路，卻走不了多遠。
“我們過多的關注了高大全項目，三五年就能出成果。”姬蘇春嘆息說，有誰關注過基礎產業(yè)？說得多，做得少。“根”在土壤里，不易被人發(fā)覺，更不會主動露出來。只有越埋越深，長出來的果實才會越來越大。
“基礎產業(yè)想出成果，沒有20年的積累，不會有成果。"視技術為公司第一生產力的胡冬生分析，為什么國外一些做基礎件的家族企業(yè)？能做成百年企業(yè)，關鍵一點就是他們的子子孫孫一代又一代的人，接力棒式的專做一件事，把這件事做精做透，做到無與倫比。
“10年一屆，到點換人。"再優(yōu)秀的企業(yè)領導也不會干到70歲80歲，這是國有企業(yè)最大的通病，換領導就是換思路，誰也不想成為誰的影子，總是夢想著標新立異，名垂青史。
最后，什么都不是！
“坦率地說，我們今天才初步具備向外擴張的能力。”姬蘇春比喻，投資接近3億元技改的金河鑄造基地，已形成了精密鑄造三條國際化的生產線，達產后產值將以年增5000萬元以上的規(guī)模，快速遞增。代表亞洲最高水平，投資高達10億元的中國高端液壓產業(yè)基地，今年年底建成后，將迎來井噴式發(fā)展。
過去以千萬元的增長，如今將變成以億元為單位的增長，將不再是夢想。3~5年內，公司產值將以10億、甚至20億元的增長極，實現跨越。“十三五”期間，公司產值將達到30億元左右。
力源人在下更大的一盤棋：液壓系統(tǒng)化集成。
產業(yè)鏈整合，在全球找資源，為我所用，努力打造以泵為承載主體的全產業(yè)鏈液壓系統(tǒng)。
以力源的最精良的泵、馬達產品，去整合、撬動液壓系統(tǒng)中減速機缺失這一環(huán)節(jié)，通過合作并購，實現一個部件企業(yè)到系統(tǒng)集成企業(yè)的歷史性跨越。
美國工程機械“大佬”卡特彼勒以50%對50%平股的方式與中國這個基礎件“小兄弟”牽手聯(lián)姻，足見其市場影響力之大。
筆者手里有“兩個數據”足以讀懂力源：一是企業(yè)“體質”：無論從綜合實力還是市場配套范圍，“井噴式”的輻射已從航空向航天、兵器、船舶等“大國防”體系配套，甚至和美國知名公司建立合資企業(yè)。二是企業(yè)的“體量”比任何時候都要強大，貴陽、無錫、如皋、上海等生產科研生產基地已初步建成，5年的投資強度是工廠建廠45年的總和。
大與小的搏弈，就是一種糾結。尤其是在全球化市場的今天，作為中航重機副總經理、中航工業(yè)力源液壓股份有限公司董事長的姬蘇春，產業(yè)投資布局對他來說，是最大的考驗。過去“管一個廠幾個車間”，相對來說輕松得多，如今同時要管2~3個同等規(guī)模甚至更大的省外企業(yè)，難度之大，不言而喻。他說這種孤獨的累，無以言表。
“這是一場輸不起也不能輸的戰(zhàn)爭。”業(yè)界專家認為，如果輸了，有可能我們將輸掉一個國家的高端液壓產業(yè)。
因為他們，正是目前中國高端液壓產業(yè)的積極踐行者。
“小企業(yè)”眼里的“大世界”
“專業(yè)化主義”血液里流淌的執(zhí)著基因。
說到力源，知道的人并不多。
說到“航空工業(yè)第一股”，股市里搗騰的人應該知道些許。
事實上，力源的歷史可以追溯到國民黨時期在貴州建立的第一家航空發(fā)動機企業(yè)——大方大定廠。其生產了中國第一臺航空發(fā)動機。代表人物有“中國航空發(fā)動機之父”的吳大觀和中國高溫材料先驅榮科等杰出人才。
前者是生產航空發(fā)動機的主機企業(yè)，后來者卻是發(fā)動機液壓泵/馬達產品的專業(yè)化企業(yè)，兩種文化的重疊和繁衍，生成的，是兩代三線人，一部航空報國史。
泵，液壓振動裝置，體積是很小。小到配套在飛機等大型設備上，看不到身影。其價格是主機的1/50，或者更多。四五千元1臺，對上百萬、上千萬甚至上億的大型裝備來說，更是不足掛齒。
今天，我們?yōu)槭裁匆ㄈ绱舜蟮牧鈦硇麚P，是不是小題大做？
回答是否定的。
別看小小的一個泵，卻是一些發(fā)達國家對華禁運的高科技產品，其重要性不言而喻。
大到火箭、導彈，神舟飛船，戰(zhàn)車，小到挖機、助力泵甚至兒童玩具等民用產品，無一不需要泵/馬達產品。
“50年，我們就做一件事。"姬蘇春平實的敘述，可以把產品說得栩栩如生，幾乎能聽見機器工作時振動的聲音。
愛之切，聽之無語。
“50年，只做一件事"。驚詫之余，不得不佩服其工業(yè)精神的專注。
“專業(yè)化精神，是我們成功的密碼。”姬蘇春自信地形容，沒有專業(yè)精神，我們無法把一個小產品做到世界級水平。
一次，他率團去美國，在芝加哥機場，一位美國安檢人員在檢查他的護照時詢問他去哪兒，當聽說他們是去卡特彼勒談合資合作時，老外立即睜大眼睛，豎起大拇指：VERYGOOD！
卡特彼勒，美國工業(yè)的驕傲，合作，中國公司，幾個關鍵堆積在一起，讓這美國官員豎起大拇指。
小小的一件事，折射一個大道理：做任何一件“小事情”，只要做到與世界巨人對話的水平，就是一個“大事件”。
小事做精，大事亦成。
聽起來非常簡單的經營哲學，真正做起來，難度非同小可。只有甘于清貧，耐得寂寞的人，才有可能把“小事”做到極致，小事就可能做成大事。
也許國際知名企業(yè)能用世界一流的材料制造出世界級的液壓產品，而用國內材料卻備受煎熬。力源卻能用中國材料，制造出世界級產品，這就是核心控制能力。大學畢業(yè)，就從事液壓系統(tǒng)設計工作20多年的公司總經理胡冬生坦言，泵產品，沒有十年八年的積累，想都不要想出成果。
以專業(yè)化為路徑，技術做精、專業(yè)做強，力源逐步走出了一條從轉產試制、測繪仿制、改進改型、消化吸收到自行研制的創(chuàng)新之路。
目前，該公司產品配套率在航空、航天領域達到90%以上。航空液壓泵幾乎覆蓋了國內全部機種。成功配套于“神五”、“神六”系列載人飛船以及“嫦娥一號”、“二號”登月工程。
“小企業(yè)”里的“大格局”
對標世界級企業(yè)，只有大處著眼，小處才有收獲。
翻讀力源，我們發(fā)現一個怪現象：每一次調整，都是一次戰(zhàn)略的大考驗，力量的大整合，產業(yè)的大升級。
黨委書記李楊回憶，每一次搬遷，都是一次次危機四伏的成功突圍。1980年，工廠車間的洞頂上一塊200余噸的巨石突然墜落，險些傷及職工，于是乎，工廠以安全的名義，啟動搬遷。工廠從大方搬遷到烏當，職工從此從“村民”變成了“居民”。
進城后，企業(yè)如下山的老虎，過關斬將，一路高歌。成功地開發(fā)了一大批市場上叫得響的產品，軍品實力大增，民品產業(yè)開始布局。
1985年，公司生產出中國第一臺高壓柱塞泵。隨后相繼開發(fā)的全系列挖掘機配套用高壓柱塞泵/馬達，替代了進口，使工廠迅速地走出了困境。從而實現了企業(yè)軍轉民、內轉外的發(fā)展戰(zhàn)略轉變。
20世紀90年代中期，面對中國工程機械市場“大洗牌”，工廠出現生存危機：資金短缺，貸款困難、企業(yè)舉步維艱。
上帝關上一扇門，同時也打開一道門。
公司以敏銳的嗅覺，抓住了國家第一次發(fā)行股票的戰(zhàn)略機遇，獨家發(fā)起創(chuàng)建了貴州力源液壓股份有限公司，并于1996年11月6日在上海證券交易所掛牌上市。
作為中國液壓行業(yè)第一家上市企業(yè)、航空工業(yè)第一股，公司不僅募集到大筆資金，使工廠擺脫了徘徊不前的困境，更為企業(yè)的發(fā)展注入了生機活力，企業(yè)自此發(fā)展步入良性循環(huán)。
十年內兩次搬遷，三次大規(guī)模的集體遷徙。這在三線企業(yè)很是少見。許多企業(yè)經不起如此大的折騰，還未搬完，整個工廠就垮了。力源卻是另類，越搬越有勁兒。如今我們去新廠區(qū)的貴陽高新區(qū)采訪，整個廠區(qū)完全處于房地產高樓的包圍中，有人戲言：再次搬遷，只是一個時間問題。
不知是嘗到搬遷“好滋味”，還是別的。力源總是在有序的“脈動”，一次超過一次，一次比一次劇烈。正如公司廣告牌上所述：永遠的壓力，不盡的動力。
2008年，全球金融危機爆發(fā)。大家紛紛捂緊錢包，現金為王。偏僻一偶的力源卻邁開步子，到江蘇去收購一家基礎件企業(yè)，逆流而行，在危機中尋找商業(yè)的最佳機會：別人驚慌時，正是你放開手腳大干時。
從2008年開始，力源將戰(zhàn)略鎖定在與大企業(yè)“玩”的生態(tài)鏈中，以此激活中小企業(yè)配套市場。以國際視角為標準，以產品升級為載體，全面提質提速。
關注“大腕”的結果，讓有限的力量更為集中，集群優(yōu)勢更為明顯，品牌效應得到了有效發(fā)揮。
2010年，力源液壓公司正式與全球最大工程機械制造商———美國卡特彼勒在江蘇省無錫市建立合資公司，實現了融入世界液壓產業(yè)鏈的產業(yè)夢想。各以50%對等的股比合作，這在中國工程機械的合作史，較為少見。
緊接著，公司產品又成功進入了世界上最大的農機制造商美國約翰·迪爾公司采購目錄，供全球采購。
“這是亞洲最好的廠房之一，主廠房所有風水電氣都不走地下管理。八條國際一流自動化生產線，井然有序。”力源公司副總經理兼蘇州公司總經理楊勁松描述，“所有的行為理念，全都對標國際標準。”
如今近2萬平方米的大廠房內，近3個億的國際著名精密設備將在這里聚會。“到時，肚子會填得滿滿的。一切都以國際為標準。”
第三次戰(zhàn)略轉移，“市民”變成“國際公民”。
這一次的跨越，不是數量的提升，而是“體質”的提速。
公司產品全面從中、低端向高端領域邁進。公司用戶全面從“零散”的20家用戶轉向向全球1~2家國際知名企業(yè)靠攏，向全國最大的3~5家工程機械和農機制造“巨頭”聯(lián)手聯(lián)姻，確保公司背靠“大樹”而不倒。
配套企業(yè)不增反降，過去一項產品配套10個廠家，如今發(fā)展到1個廠家配套20多個型產品，一些產品在一臺主車上配套價值多達10萬元。中國工程機械前三強的徐工集團、三一重工、三聯(lián)重工等業(yè)界“大哥大”上，力源甚至是獨家供貨。
農業(yè)機械液壓系統(tǒng)過去長期依賴進口，價格居高不下。尤其是水稻收割機泵/馬達液壓系統(tǒng)，國內尚無系統(tǒng)配套。國家科技部門列為重點攻關項目。1988年，力源厚積薄發(fā)，攻克重重技術難關，成功研制了我國第一套HST高端農機液壓系統(tǒng)，一炮打響。成為了公司繼軍品、工程機械之后的第三增長極。系列產品成功配套到中國最大的水稻收割機生產企業(yè)星光農機等優(yōu)勢企業(yè)上。5年間，公司產值連年以1000萬元，2000萬元，4000萬元，8000萬元，1.2億元的驕人業(yè)績逐鹿市場,年均增速達30%~35%。
是什么原因讓公司產品如此俏市？
“我們的產品價格要高于進口產品的30％。”胡冬生兩手一攤，“沒有別的，這就是品牌的力量。”
目前，力源研制生產的靜液壓傳動裝置從無到有，從小到大，產品各項技術指標均達到國際先進水平。公司已開發(fā)了四大系列近20多個規(guī)格品種的產品，市場占有率達60%以上，居國內同行業(yè)配套的主導地位，形成了年產50000臺套的產業(yè)能力，產品還隨主機出口泰國等多個東南亞國家。公司農機液壓產品，成為響鐺鐺的中國農機行業(yè)液壓系統(tǒng)第一品牌。
“小人物”里的“大對話”
讀懂一個企業(yè)，是在讀懂一群人。
和姬蘇春交流，很少聽到虛浮的說詞、空泛的口號，更多的是，點對點的實干對話。
做大做強是企業(yè)的最終歸宿和最高目標，但每個企業(yè)都有其不同的特質。產品成長的基因不一樣，選擇的路徑自然不一樣。
做基礎產業(yè)的企業(yè)，沒有二三十年的潛心研究，在行業(yè)里成不了氣候。
數年前，國內一些知名的工程機械巨頭看到火爆的市場，也曾經染指泵/馬達液壓產品，紛紛投入10億元甚至更多資金來砸這個產業(yè)，希望能砸出一個“金蛋”來。招優(yōu)勢兵和馬，買最好的將和帥。如今，七八年過去了，能“拿得出手”的產品，鮮有一二成型。更有甚者，顆粒無收。
這是為何？
“想像不要這樣簡單，沒有十年二十年的積累，想都別想。”胡冬生笑稱，自己都不明白自己設計的產品，為什么有這么大的力量：兩個硬幣大小、百度的頂蓋，在液壓油的支持下，能奇跡般地頂起300~400多公斤的物體？
以泵產品為例，配套的殼體、齒輪、傳動軸甚至液壓油等等20多項工藝，任何一項配套件不夠精良，性能都大打折扣。這就是典型的中國式產品：產品東拼西湊弄得出來，長效工作性能就是不過關。
有些產品的精度，甚至是一根頭發(fā)絲1/50的精細程度。
據公司相關人員介紹，泵的殼體，因為要承受幾十倍于殼體的壓力。據說他們當年找遍了全中國鑄造行業(yè)，也沒找到一家能符合要求的企業(yè)。最后不得不通過收購一家民營企業(yè)進行改造，3~5年后才達到產品的性能要求。
對于一個基礎型企業(yè)來說，如何定位？把小事做精，這點難能可貴，特別是在大伙兒都在做大做強的狂飆車道上，誰肯停車和減速呢？
事實再一次告訴我們，做基礎產業(yè)的人，必須信守自己的底線：耐得住寂寞，受得住清貧。
姬蘇春舉不少例子，中國為什么很多產業(yè)做不好？都是好大喜功惹的禍。很多人很多事，都是在根本不具備做大之前，盲目奔跑，累死沙場。
出去之前，先問問自己：自己的事做好了嗎？
聽他的口氣，力源在“補課”。“為什么我們沒有做大？”姬蘇春自問自答，因為我們的基礎和管理水平遠還沒有達到擴張的能力。力源選擇了一條更為艱辛的路徑：從基礎產業(yè)開始做起，一步一個腳印，踽踽獨行。甚至于寧可將大把大把的錢，投在基礎建設和設備進口的“鐵砣砣”上，也不去收購一兩家企業(yè)。
有人說，這不是為企業(yè)發(fā)展緩慢找理由嗎？不是！而是出自于一個基礎件企業(yè)基因的個性之必然。
基礎件企業(yè)的工藝和原創(chuàng)性時間長，是慢工出細活的“內容”工程，甚至于是名工巧匠手工調試出來精品工程，一道工序一道工序疊加出來的品牌。
“什么叫戰(zhàn)略定力。”力源群體給出的答案，讓人想到了斬釘截鐵一詞：“戰(zhàn)略確定了，唯一要做的事，就是堅持。”。
保持戰(zhàn)略定力，一是眼光“上行”，把戰(zhàn)略平臺移植到國際視線上，與大企業(yè)為伍：點上突破；二是力量“下沉”，重點確定突破一批科研成果，創(chuàng)新成就未來。
黨委書記李楊有此同感，我們過去太多糾結于數字的些許起落，而忘記企業(yè)發(fā)展的方向。現在基本扭轉過來，以質取勝，靠“體質”賽跑。
她總結說，力源人的市場嗅覺可能是天生的，非常敏銳。每一次新生事物出現前，力源人都能緊緊抓住。
如今，公司已將發(fā)展戰(zhàn)略延伸至中國經濟增長的第三極“長三角”，主動融入世界產業(yè)鏈，融入地方經濟發(fā)展圈，投資近10億元先后在江蘇如皋、無錫等地落子布局，謀局全球化，勢取規(guī)模化。目前7家子公司已初具規(guī)模，集團化經營格局，漸成氣候。
戰(zhàn)略的定力說白一點，就是企業(yè)家在大風大浪中，能保持清醒的認識，不盲目從眾，而是傾聽自己企業(yè)“心臟”的聲音，決定是否加速或是否減速？這是自己“內心”與企業(yè)“外力”的一種意志力較量。
有專家說，中國工業(yè)的問題，都是一些常識性的問題：基礎材料工藝過不了關。就像人走路腳不好一樣，走得了路，卻走不了多遠。
“我們過多的關注了高大全項目，三五年就能出成果。”姬蘇春嘆息說，有誰關注過基礎產業(yè)？說得多，做得少。“根”在土壤里，不易被人發(fā)覺，更不會主動露出來。只有越埋越深，長出來的果實才會越來越大。
“基礎產業(yè)想出成果，沒有20年的積累，不會有成果。"視技術為公司第一生產力的胡冬生分析，為什么國外一些做基礎件的家族企業(yè)？能做成百年企業(yè)，關鍵一點就是他們的子子孫孫一代又一代的人，接力棒式的專做一件事，把這件事做精做透，做到無與倫比。
“10年一屆，到點換人。"再優(yōu)秀的企業(yè)領導也不會干到70歲80歲，這是國有企業(yè)最大的通病，換領導就是換思路，誰也不想成為誰的影子，總是夢想著標新立異，名垂青史。
最后，什么都不是！
“坦率地說，我們今天才初步具備向外擴張的能力。”姬蘇春比喻，投資接近3億元技改的金河鑄造基地，已形成了精密鑄造三條國際化的生產線，達產后產值將以年增5000萬元以上的規(guī)模，快速遞增。代表亞洲最高水平，投資高達10億元的中國高端液壓產業(yè)基地，今年年底建成后，將迎來井噴式發(fā)展。
過去以千萬元的增長，如今將變成以億元為單位的增長，將不再是夢想。3~5年內，公司產值將以10億、甚至20億元的增長極，實現跨越。“十三五”期間，公司產值將達到30億元左右。
力源人在下更大的一盤棋：液壓系統(tǒng)化集成。
產業(yè)鏈整合，在全球找資源，為我所用，努力打造以泵為承載主體的全產業(yè)鏈液壓系統(tǒng)。
以力源的最精良的泵、馬達產品，去整合、撬動液壓系統(tǒng)中減速機缺失這一環(huán)節(jié)，通過合作并購，實現一個部件企業(yè)到系統(tǒng)集成企業(yè)的歷史性跨越。
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標簽：力源液壓 液壓泵 基礎件
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