今年5月，國務院正式發布《中國制造2025》規劃，勾勒出中國由“制造大國”邁向“制造強國”的宏偉藍圖。

　　重慶機電機器人服務于吉利白車身點焊項目。

　　19世紀末，重慶機電控股（集團）公司（簡稱重慶機電集團或機電集團）便開啟了探索中國裝備制造業的艱難航程，經過百年的沉淀，如今已成為中國西部最大的綜合裝備制造產業集團。
　　面對新一輪技術革命和產業變革的歷史機遇，重慶機電集團如何把握世界高端裝備制造業發展趨勢和《中國制造2025》戰略機遇，乘勢而上，加快培育壯大戰略性新興產業，推動集團產業結構調整，促進轉型發展、提質增效？
　　重慶機電集團董事長、黨委書記王玉祥給出了答案：學習與借鑒《中國制造2025》和德國工業4.0戰略，運用“互聯網 ”，加快培育和壯大戰略性新興產業，實現重慶高端智能制造裝備世界。
　　提前謀劃，制定頂層設計
　　今年6月，國家工信部公布了2015年智能制造94個專項試點項目，機電集團可謂是重慶最大贏家——4個項目入選，占重慶上榜項目的半壁江山，可以說主動搶占了中國智能制造的制高點。
　　這4個項目分別是：重慶機電集團所屬重慶機床（集團）有限責任公司申報的《齒輪智能制造裝備標準化試驗驗證系統研究及建設》項目；重慶機器人有限公司的《長泰機器人智能工廠》項目；重慶機電控股集團鑄造有限公司的《鑄鐵缸體缸蓋智能制造新模式》項目；重慶盟訊電子科技有限公司的《移動終端主板智能制造新模式》項目。
　　有專家認為，智能制造是《中國制造2025》的重要抓手，是提升中國制造業核心競爭力的關鍵和推動中國邁入制造強國行列的主攻方向。
　　機電集團為何一舉有4個項目入選智能制造“國家隊”？
　　顯然，這與機電集團未雨綢繆、著眼長遠規劃、抓住機遇展開頂層設計分不開。
　　今年5月，當國務院正式發布《中國制造2025》規劃時，當眾多企業被德國“工業4.0”戰略等《中國制造2025》涉及的高大上概念搞得一頭霧水時，重慶機電集團經過近1年時間深入調研、潛心撰寫的《機電集團2015－2020年產業發展指導意見》也同步出臺。
　　這個產業規劃可謂既“高大上”，又“接地氣”：
　　“高大上”指既借鑒德國“工業4.0”戰略，還按照《中國制造2025》制定了“九大戰略任務和重點”。“接地氣”，指它結合《重慶市深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略行動計劃2015－2020年》、重慶五大功能區域發展戰略以及機電集團產業發展轉型等綜合考量內容。

　　機電集團大樓。

　　原來，隨著中國經濟進入新常態，市場開始萎縮，下行壓力顯現。加上德國工業4.0戰略發布，機電集團領導層敏銳發現，經濟新常態下，原來靠投資拉動的發展模式已經不適應新的形勢要求，集團已經顯現出投資與效益不匹配的現象和問題。
　　“對經濟新常態，應該有新思路，需提早謀劃，主動調整轉型。”王玉祥稱。
　　2013年，機電集團按照黨的十八屆三中全會精神，提出實現速度規模型向質量效益型轉變思路，提前謀劃調整形成了新“321”發展戰略，即以“做精存量、做強增量、持續創新”為抓手，到2020年營業收入達800億—1000億元，逐步實現“裝備中國，走向世界”的愿景。
　　之后，重慶機電又推出《機電集團企業改革發展與組織結構調整方案》和《企業改革發展工作三年規劃（2014－2016）》。
　　2014年，機電集團又啟動了《2015－2020年產業發展指導意見》規劃的制定，學習借鑒德國“工業4.0”戰略，深入研究“一帶一路”和長江經濟帶戰略、國家發改委《中國制造2025》征求意見內容，以及結合市委、市政府確定的十大戰略性新興產業精神。機電集團通過多次細化和調整，最終形成與《中國制造2025》相匹配的“九大戰略任務和重點”，確定機電集團著重發展高端及智能裝備、電子信息產業、交通運輸裝備、基礎制造與材料與現代制造服務等五大新興產業板塊。
　　與此同時，去年機電集團還積極部署，進軍軍工電子信息產業和機器人領域，成立軍工集團和機器人公司，旨在壯大智能制造核心競爭力。去年，機器人公司首條機器人自動化碼垛系統成功實現當年產出和銷售。
　　“若不是集團積極布局新興產業，也許不會有機器人智能工廠這個智能制造項目。”機電集團相關負責人表示。
　　而其他三個智能制造項目，也都與機電集團提出的發展高端制造業、支持創新戰略密切相關。
　　探索國企改革，制定一策一制
　　截至去年8月，機電集團旗下的重慶華浩冶煉有限公司（重慶有研重冶新材料有限公司前身）年經營收入3億元，虧損高達6200萬元。
　　之后，僅5個月時間，公司就實現扭虧為盈，利潤達300萬元。今年，公司利潤有望達到1000萬元。
　　是什么神奇的力量，讓重慶華浩冶煉有限公司在如此短的時間，實現華麗轉身？
　　王玉祥稱，是強強聯合，通過實施混合所有制改革，激發了其內在活力。
　　原來，長期以來，生產有色金屬粉末的重慶華浩冶煉有限公司和北京有色金屬研究總院下屬有研粉末新材料（北京）有限公司，作為市場的龍頭企業，為搶占市場，互相殺價，導致兩敗俱傷。
　　黨的十八屆三中全會吹響了國資國企全面深化改革的號角，機電集團積極探索混合所有制改革，與有研粉末新材料（北京）有限公司按照49%和51%的股權比例重組，于2014年7月15日成立重慶有研重冶新材料有限公司，企業經營性質不變。
　　同時，為激勵管理層積極性，機電集團拿出8.5%股份給予管理層持股，混合所有制改革讓企業生機再現。
　　這，只是機電集團推進國資國企改革方面采取的重要舉措之一。
　　在推進國資國企改革方面，機電集團通過深入調研，反復征求意見，將旗下147戶直屬企業分為四類：戰略發展類、改革調整類、戰略退出類和培育類。
　　戰略發展類：核心競爭力強，市場占有率高，品牌具有優勢，是集團利潤來源或增長點，為此提煉出“9 1”重點發展的企業。包括重慶機床、鴿牌、重通、水泵、水輪、長江軸承等企業，采取資源向其集中的舉措，促其加快發展。
　　改革調整類：有一定市場，有一定技術含量，但競爭力較弱，受市場波動影響較大，經營效益處于盈虧邊緣。對策是優化股權、產業、組織及法人治理結構，改變機制；采取引資合作、管理層持股、股權多元化、資源整合等措施提高管理水平。
　　戰略退出類：與集團發展戰略不匹配，無核心產品、無投資回報，虧損嚴重，扭虧無望。對這類企業，進行資產重組，通過股權轉讓、資產出售、清算關閉、破產等方式退出，消滅機電集團的虧損源、止住“出血點”。
　　培育類：就是增量部分，增大投資，增加股權投資收益，按照《中國制造2025》和重慶市要培育的十大戰略性新興產業，積極進軍戰略性新興產業。
　　“在實施改革時，不能為了混而混，也不能為了改而改。”機電集團相關負責人表示，哪些企業可以混、混多少、怎么混等問題，相關議題，他們都進行了反復調研討論。
　　去年，機電集團旗下147戶企業減少到131戶，企業“多小散弱”狀況得到初步改善，為集團整體轉型升級提供了基礎保障。
　　與此同時，機電集團實施的改革舉措中，戰略發展類企業和培育類企業競爭力明顯增強。
　　直升機產業方面，去年成功產銷30架“恩斯特龍”直升機，并成立了機場公司、航電公司，使得集團通航全產業鏈發展格局基本形成。
　　軌道產業方面，機電集團重慶長客公司提前兩年實現城軌車年生產能力500輛的設計目標，其自主設計的世界首列8節編組的軌道列車，成功在重慶軌道交通3號線上線運行。
　　風電葉片方面，機電集團去年實現銷售收入7.5億元，同比增長八成多，并進軍被稱為“藍海”的海上風電領域，在江蘇啟動海上風電基地建設。
　　營造創造創新氛圍，加大創新投入
　　去年，在經濟下行壓力加大的背景下，機電集團提交的年終成績單上，兩組數據引起業內關注：
　　2014年，集團全年新產品產值率達48.2%，全年開發重點新產品187項，完成市級新產品鑒定38項；營業收入同比增長5.3%，利潤同比增長19%。
　　2014年，新申報專利達496項，新獲授權達440項，集團累計獲得授權達2145項。
　　亮麗的成績單，與機電集團營造的創新制度環境和氛圍分不開。
　　目前，機電集團旗下既有全球知名的合資企業，如重慶康明斯、重慶機床集團霍洛伊德（HPR）公司，也有本土擁有自主產權的高端制造企業，如水輪、水泵、重通、綦齒等企業。同時，還有海外并購、擁有世界領先技術的美國恩斯特龍直升機品牌等。
　　但在王玉祥看來，集團核心技術市場競爭力強的產品仍偏少，新產品開發速度與市場需求差距仍較大，仍面臨科技創新投入不足等問題，要解決集團“未來無米下鍋”的困境，必須加大技術創新的力度。

　　王玉祥（居中者）到重慶機床集團調研。

　　創新是企業的生命，而創新關鍵是提升技術創新和管理創新。
　　為充分發揮企業的創新力，機電集團提出走自主研發、聯合開發、引進吸收、消化再提升的創新驅動發展之路。
　　這，首先需要在集團內部營造創新的環境。
　　第一步，2014年，機電集團召開成立多年來的首屆科技進步大會，提出打造創新型產業集團，建立起集團科技創新考核激勵新機制，并拿出百萬元表彰創新先進集體和個人。
　　今年機電集團又召開了第二屆技術進步推進大會，推出技術創新的20項重點項目，將這些項目落實到每個企業和管理團隊，并與企業簽署技術創新責任狀。同時，提出激勵企業加大科技投入，力爭今年研發費用達到主營收入的2.5%。
　　第二步，在創新管理方面，機電集團確定2014年為“管理提升年”，2015年為“管理強化年”。同時提出“外抓市場、內抓管理”，在營銷、財務、運行、質量和人力資源等方面創新管理模式。
　　同時，建立國家級企業技術中心，積極打造產學研一體化研發體系。機電集團提出，在已有重慶機床和重通集團兩個國家級技術中心的基礎上，加快培育水泵、長軸、水輪、鴿牌等技術中心，使之成為國家級企業技術中心。在英國曼徹斯特設立重慶機電歐洲創新中心和重慶機床&PTG歐洲機床研發中心，構建24小時全球研發格局、零距離對接世界先進技術。
　　在產學研方面，機電集團謀劃建立了產學研一體化創新平臺，整合了機電裝備研究院和機電工程公司資源，并與重慶理工大學等高校建立了戰略合作機制。
　　一系列創新舉措，使得機電集團搶占了新產品、新技術創新和研發的制高點。去年，YZ3120CNC系列數控滾齒機成為國家戰略性創新產品之一，“高效離心泵理論與關鍵技術研究及工程應用”項目榮獲2014年度國家科技進步二等獎，“高水頭沖擊式水輪發電機組成套技術及產業化”項目榮獲2014年度中國機械工業科學技術二等獎，大型工業風機成為國內同類產品中第一個通過節能認證的產品。

重慶機電集團生產的直升機服務兩江空中旅游。

　　打造《中國制造2025》發展的經典版本
　　“制造業是立國之本、興國之器、強國之基。打造具有國際競爭力的制造業，是我國提升綜合國力、保障國家安全、建設世界強國的必由之路。”王玉祥表示。
　　王玉祥稱，對機電集團來說，目前就是要抓住新一輪技術革命和產業變革的歷史機遇，按照世界高端裝備制造業發展趨勢和《中國制造2025》戰略，乘勢而上，加快培育壯大戰略性新興產業，推動集團產業結構調整，促進轉型發展、提質增效。
　　“機電集團要打造成《中國制造2025》發展的經典版本。”王玉祥稱，機電集團的目標是，實現重慶高端制造、智能制造裝備世界，力爭2020年整體上市。
　　為此，按照《中國制造2025》戰略和《機電集團2015－2020年產業發展指導意見》，為在轉型發展和戰略性新興產業中占得先機，機電集團提出堅持資產經營和資本運作并舉，策劃推動實施一批重點項目，加快發展高端裝備、機器人、節能環保、現代制造服務等戰略新興產業，做精存量、做強增量，持續創新，推動集團轉型升級和提質增效發展。
　　具體措施包括：
　　謀劃成立智能制造公司和軌道產業集團，通過運用互聯網 ，改造提升重慶機電的傳統產業。
　　軍工集團加快推進物聯網、汽車電子、新能源電池、安全應急裝備等戰略性新興產業；
　　通用航空方面，推進固定翼飛機項目，加快推進直升機研發實現本土造；
　　加大農作物育、耕、種、管、收、運、貯等主要生產過程使用的農機裝備的研制力度。
　　在發展服務型制造和生產性服務業方面，將鼓勵通用、水輪、水泵等企業“走出去”，延伸產業鏈，在輸出產品、技術的同時，開展設計施工總承包以及設備集成業務。同時，發展金融服務、工業地產、大宗物資采購、第三方物流等生產性服務業。
　　在提高制造業國際化發展水平方面，則通過在英國、美國等已建有的海外平臺和東南亞等新建的對外平臺，引進集團所需的產品、技術、人才、資本；組織企業抱團走出去、開展國際化經營等。
　　同時，利用好“一帶一路”戰略，擴大軌道及交通運輸裝備、電力裝備、通用環保、軍工和機床工具等產品出口。
　　構建董事長、總經理親自跑市場大營銷體系
　　挖掘“一帶一路”市場商機
　　“一根筷子易折斷，一捆筷子抱成團。”在市場萎靡、價格競爭日益激烈的情況下，在“走出去”方面，機電集團積極挖掘“一帶一路”市場商機，提出“外抓市場、內抓管理”，董事長、總經理親自跑市場的大營銷體系，目前成效明顯。今年1－5月，機電集團出口銷售收入同比增長20%。
　　為改變以往所屬企業各自獨立，分兵突圍，艱難為戰的獨狼式營銷模式，去年起，機電集團進行營銷大改革，集團總部成立市場拓展部，構建大營銷體系：信息共享平臺、集成總包項目運作平臺、搭建海外市場拓展平臺、搭建新產業拓展和新產品研發平臺及產融結合服務平臺。
　　“大營銷體系將按照企業集成打包、搭船出海的模式，通過信息共享、資源整合、組團公關、市場合力、創新研發和產融結合等多種手段，提升集團所屬企業抱團競爭、合力拓展市場的能力，提升企業綜合競爭力。”機電集團董事長王玉祥表示。
　　在開拓市場方面，對一些大型、戰略性的項目，王玉祥親自出面，帶領相關企業，走訪重點用戶，希望能開展或加大雙方合作力度。
　　與此同時，根據大營銷體系規劃，未來機電集團將瞄準“一帶一路”戰略，重點搭建海外市場拓展平臺。
　　據機電集團決策層分析，“一帶一路”戰略中，機電集團受益的產業包括軌道交通、鐵路建設、通用航空、電力基礎設施、水力發電、核電、貿易與物流、金融和基礎設施建設等。
　　同時，機電集團對受益企業實施如下布局：水輪、水泵、通用、機床、氣壓等企業，將加強內功修練，從提供單一產品向設備集成或EPC設計總包服務型轉型升級。
　　機床和電纜電線企業，機電集團支持它們“走出去”，在沿線國家投資建廠等。
　　在新興市場，機電集團積極布局整車制造產業鏈，包括維修及配件公司。同時謀劃集團企業抱團在泰國、印度等東南亞市場布局營銷網絡。